集中兵力與單點突破 

    毛主席在總結紅軍作戰經驗時說：“我們的戰略是‘以一當十’，我們的戰術是‘以十當一’，這是我們制勝敵人的根本法則之一”。

    戰術上以十當一，實際上就是戰役戰斗上集中優勢兵力各個殲滅敵人的簡明說法。戰術上以十當一，在戰役戰斗上要做到兩點：一是集中兵力，二是單點殲敵。 

    打仗之難，難在用兵；用兵之難，難在集中使用兵力。“集中兵力”，說起來容易，做起來很難。尤其是在敵強我弱的情況下打殲滅戰，集中兵力就更難。 

    人人都知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，為復雜的環境所迷惑，失掉自主能力。 

    徐向前說：“為陣之法，在于分合”。所謂分合，指的就是兵力的分散與集中，分合得當，以弱可以勝強；反之，即使處于強軍的地位，也難免敗在弱敵手中。 

    毛主席甚至說：“紅軍作戰的勝利，基本上靠集中兵力一招”。可見集中兵力的重要性。 

    毛主席始終認為，戰略上也需要集中兵力，“戰略上一個拳頭打人”，“反對分兵主義，反對兩個拳頭主義，反對戰略上的‘全線出擊’，反對擊潰戰”。 

    對于集中多少兵力，毛主席也做了詳細規定：“抗日戰爭中，我們歷來主張全國組成若干個大的野戰兵團，其兵力針對著敵人每個野戰兵團之兵力而二倍之、三倍之或四倍之。” 

    解放戰爭時期，針對美式化了國民黨軍，毛主席分外強調集中兵力，指出作戰要集中六倍、五倍、四倍于敵的兵力，至少也是三倍于敵的兵力，并集中全部或大部的炮兵。 

    林彪也總結說：“運動戰中我與敵是四比一，攻堅戰中整個來說是五比一，或六比一”。 

    在集中兵力的同時，毛主席還強調“一個拳頭打人”、“單點突破”。他說：“我軍擔任攻擊的各兵團（或各部隊），不應企圖一下子同時全部地殲滅這個被我包圍之敵，因而平分兵力，處處攻擊，處處不得力，拖延時間，難于奏效。而應集中絕對優勢兵力。。。。。。從敵軍諸陣地中，選擇較弱的一點（不是兩點），猛烈地攻擊，務期必克。得手后，迅速擴大戰果，各個殲滅該敵”。 

    小企業的“單點突破” 

    中國武術的威力在于，把全身的力量在同一時間，集中到一個點猛然爆發。 

    物理學上講，只有把力量集中在一個點上，在受力面積越小的情況下，產生的力量比在一個面上著力會加倍，就象錐子一樣，如果把錐子頭做成和錐身同樣粗細，那么，要把錐子錐進木頭里，相當的困難，但把錐頭磨成尖，錐進木頭甚至石頭都不費吹灰之力。 

    做營銷就跟錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點突破，只做點，不做面，單點用力，不及其余。 

    首先，可以從核心產品上進行單點的突破，即單品突破。 

    在品類上市之初，產品線組合方面，貴精不貴多，患多不患精。

    要充分利用單品突破的威力，即要充分利用拳頭產品帶來的沖擊效應，來迅速切開市場。 

    因此，有效的方法是，一般會選擇以一個核心產品（或產品系列）進入市場。該核心產品（或產品系列）是比較成熟、高性價比的基本型產品，可把它作為拳頭產品，把這一單品做成區域內熱銷的精品，形成“單品突破”，在區域內形成消費者的良好口碑，提升品牌形象，減少企業的營銷投入，而最大的利益在于單品突破后，可帶動后續的產品跟進銷售。 

    同時，由于資源有限和隊伍運作能力等方面的原因，在產品定位和品牌定位上也適宜于選擇一個相對精準的定位，通過資源的集中、整合，力求在局部市場或某細分市場上取得市場領先地位。 

    其次，把某個局部做到極致，進行單點突破。 

    在敵強我弱的情況下，小企業只有以局部優勢達成全局優勢，以戰役戰術主動贏得戰略主動。劣勢企業只要不是絕對劣勢，就可以通過正確的主觀指導，通過局部的優勢和主動，逐漸造成戰略的優勢和整體的優勢。 

    古今中外許多以少勝多、以弱勝強的戰爭，都是先以自己局部的優勢和主動，向著敵人局部的劣勢和被動，一戰而勝，再及其余，各個擊破，全局因而轉成了優勢，轉成了主動。 

    小企業要人為地造成我們許多的局部優勢和局部主動地位，去剝奪敵人的許多局部優勢和局部主動地位，把他拋入劣勢和被動。局部優勢是全局優勢的基礎，正是有了局部的優勢，小企業才能在不斷的營銷戰中化弱為強，以弱勝強。 

    除此之外，要不斷地創造局部優勢。不要奢望一勞永逸，一次局部優勢的勝利，就以為成功了，而是要不斷地取得小勝利，積小勝為大勝，積少成多，最終達到全局的優勢。 

    而這種局部，可以是企業營銷的任何一個環節。例如在傳播、渠道、區域、價格、促銷等方面只占一方面的優勢，都有可能取得明顯的成功，哪怕其他方面做得并不十分優秀，也往往能夠確立企業在短期內的競爭優勢。 

    因為小企業在營銷活動中，本身實力和資金有限，而營銷4P紛繁復雜，不可能在每一個方面都做到最好。妄想面面俱到，往往面面不到。而更適宜于只在某一個方面做到最好，然后在這個單點上做到極致，就能夠實現單點突破，取得競爭的優勢。 

    我們可以舉出一系列把局部做到極致而實現單點突破的例子： 

    腦白金依靠廣告的“狂轟濫炸”取得成功； 

    格蘭仕依靠超低的價格取得微波爐市場的霸主地位； 

    蘋果電腦公司依靠超炫的設計理念吸引無數的年輕消費群； 

    雅客V9依靠V9這個爆炸性產品實現了在糖果市場的強勢地位； 

    百麗鞋和艾格女裝依靠龐大的終端數量而實現了巨額的銷售； 

     第三，攻擊戰略樞紐部位，進行單點突破。 

    1935年11月初，中央紅軍長征勝利到達陜北。

    國民黨軍以5個師的兵力，分別由富縣、合水東西對進，向紅軍進逼。敵之企圖是，首先構成沿葫蘆河的東西封鎖線（由合水至富縣），并打通洛川、富縣與延安之間的聯系，然后構成沿洛水的南北封鎖線（由富縣至延安）。在完成這兩條封鎖線后，再以南進北堵，逐漸向北壓縮的方針，消滅紅軍于洛水以西、葫蘆河以北的狹小地區。 

    毛主席分析，粉碎敵人兩線計劃的關鍵在葫蘆河這一戰略樞紐。他決心將戰役作戰方向指向葫蘆河，首先集中兵力殲滅沿葫蘆河東進之敵一兩個師，爾后視情況轉移兵力，各個殲滅敵人。 

    11月19日，敵五十七軍主力沿葫蘆河向直羅鎮、富縣前進。這樣，直羅鎮就成了敵所必爭，而地形和群眾條件又有利于紅軍的戰役作戰的樞紐。據此，紅軍于21日向直羅鎮之敵發起攻擊，將其一0九師全部殲滅，從而打破了敵人的進逼。 

    抓住戰略樞紐去部署戰役，抓住戰役樞紐去部署戰斗，這就是此次作戰的經驗。所謂樞紐，即指對戰爭全局具有決定意義的關節，所謂“牽一發而動全身”的道理。 

    樞紐在全局中具有決定性意義，要善于根據戰爭實際抓住樞紐。在戰爭中，由于全局的含義在各個時期各個方面不盡相同，樞紐的含義也不盡相同。樞紐可以是作戰要地、工作重點，也可以是政治上不容忽視的要點。 

    從一定意義上說，抓住了樞紐，也就抓住了全局；抓住了樞紐，也就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面。 

    娃哈哈在與樂百氏十幾年的競爭中，前期抓住了建立強大“通路網絡”的樞紐； 

    在娃哈哈與樂百氏的競爭一度陷入膠著狀態時，娃哈哈又抓住了另一個樞紐——規模優勢。 

    1993年，娃哈哈下沙生產基地破土動工，娃哈哈擁有了第一塊嶄新的生產基地； 

    1994年，娃哈哈涪陵分公司誕生，是娃哈哈走出浙江，走向全國的第一站； 

    之后，娃哈哈在全國19個省市建立了60多個生產基地。一舉奠定其規模優勢。 

    宗慶后說：“在大眾消費品領域，只有做行業前三位才有錢賺，要沖進三甲，規模大小就是第一道坎，沒有規模就沒有發言權。” 

    當年樂百氏被娃哈哈壓著打的一個主要原因就是它的規模沒有娃哈哈大，利潤的空間就相對縮小，對手一降價，跟也不是不跟也不是。 

    之后，娃哈哈又在“引進資本”這個樞紐上，領先樂百氏一籌。 

    1996年，娃哈哈與達能開始了一段跨國“戀愛”，達能與百富勤共一次性注資4500萬美元。通過與達能的合作，娃哈哈實現了快速增長，96年起，娃哈哈每年能從達能手中得到1億元左右的資金，從而有雄厚的實力進軍純凈水市場和非常可樂市場，日后，這兩個項目都成為娃哈哈的主力項目和重要利潤來源。 

    多年后，樂百氏董事長在談及此事時也深感遺憾，他認為，樂百氏痛失了合資先機，而導致樂百氏與娃哈哈差距越拉越大。