近兩年來，同仁堂（600085）在營銷領域進行了兩輪較大幅度的改革。但第一輪改革并沒有給同仁堂帶來銷售的福音，反而帶來“陣痛”。由此，同仁堂在近期啟動了第二輪營銷改革，但改革效果尚待觀察。

　　據(jù)了解，同仁堂的營銷改革之路頗多曲折。從2005年4季度開始，同仁堂推出第一輪營銷改革措施，改革的核心思路為清理10%非核心經(jīng)銷商，并將5個區(qū)域分公司調(diào)整為4個產(chǎn)品分公司。而且，在以品種為主線的營銷模式下，同仁堂突出了品種責任，量身定制每個產(chǎn)品的推廣方案。

　　但此次營銷改革的效果卻出人意料：由于模式的轉(zhuǎn)換缺乏好的銜接，這一改革對同仁堂的產(chǎn)品銷售反而造成負面影響；另外，為了控制應收賬款增長所造成的風險，同仁堂開始實施現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售，這觸及了部分經(jīng)銷商的利益，導致同仁堂產(chǎn)品銷售下滑。

　　對于此次改革失利的癥結，長江證券分析師葉頌濤稱，同仁堂沒有隨行業(yè)的變化及時調(diào)整營銷策略。這是因為，同仁堂營銷改革的大動作，正好遭遇我國醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境的大變化，打擊商業(yè)賄賂使其它主攻醫(yī)院市場的廠家轉(zhuǎn)而涌向OTC市場，使該領域的競爭加劇，經(jīng)銷商有了更多的選擇，而同仁堂反而“疏遠”了經(jīng)銷商，銷售自然受阻。

　　由于同仁堂自身營銷改革所產(chǎn)生的“陣痛”，加上2006年醫(yī)藥行業(yè)嚴峻的形勢；以及對無法收回的應收賬款作為壞賬損失進行核銷，金額為7773萬元，損失3886萬元。同仁堂2006年的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)下滑，實現(xiàn)主營業(yè)務收入23.96億元，主營業(yè)務利潤9.3億元，凈利潤1.56億元；分別同比減少8%、18%和48%。

　　“但需要看到的是，經(jīng)過2006年現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售，公司業(yè)績是下滑了，但也達到了清理社會庫存、篩選出優(yōu)質(zhì)合作伙伴和提高銷售質(zhì)量的效果。因此，同仁堂在2007年使銷售收入恢復增長的可能較大。”葉頌濤稱。

　　葉頌濤還表示，同仁堂發(fā)展的“軟肋”就是營銷意識薄弱，沒有緊跟市場的變化，而要改變這一現(xiàn)狀必須綜合治理。因而，在第一輪營銷改革的基礎上，同仁堂近期啟動了第二輪營銷改革。目前，同仁堂集團和同仁堂已提出“發(fā)展創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、文化創(chuàng)新”的發(fā)展觀，表示將繼續(xù)深入改革。

　　據(jù)了解，結合行業(yè)政策和市場情況， 同仁堂已重新整合資源，調(diào)整銷售隊伍，將原來的4個經(jīng)營分公司整合重組，形成一個新的經(jīng)營分公司；內(nèi)部成立“六部一室”，兼顧產(chǎn)品和區(qū)域；雖然公司表示目前仍將堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨交易，但未來可能根據(jù)經(jīng)銷商的信用狀況區(qū)別對待。

　　今年，同仁堂計劃按照主導品種、發(fā)展品種、潛力品種、培育品種和開發(fā)品種五類建立品種梯隊，發(fā)揮現(xiàn)有品種優(yōu)勢。依托客戶資源，重點發(fā)展有終端網(wǎng)絡的大連鎖客戶；在品牌基礎上提升品種知名度，加大推廣力度，拉動需求。