360度考核或360度評估，可能又是我國企業人力資源管理實踐中的真實的謊言。許多企業聲稱該方法是從國外成功企業或世界500強那里引進的，是一種先進的和普遍使用的績效考核方法，在中國企業使用后，效果明顯等等。

　　如某企業在廣泛宣傳自己360度考核的同時，也不忘為自己比較愚蠢的做法貼上一個標簽：“360評估法在企業績效考核中迅速流行，給國內企業帶來了全新的績效考核理念和方法�！�

　　如國內某著名學者居然將360度考核與目標管理法(MBO)、關鍵績效目標法(KPI)、平衡計分卡(BSC)并列為四大考核方法，在其著作中大加推介。

　　企業與學者的宣傳，使得360度考核罩上了一層神秘的光環，似乎360度考核是企業績效考核的不二選擇。

　　其實，所謂的360度考核，其實國外企業并不多見，國內企業成功的案例更為罕見。我們又一次上當了，上了所謂成功經驗的當。360度考核是一個績效管理領域的美麗的陷阱。

　　第一，在國外成功企業的績效管理體系中，根本就沒有360度考核的實踐，更談不上成功的經驗。推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如經常有人介紹微軟的360度考核，實際上在微軟并不存在，微軟的考核同樣是自上而下，逐級考核的。有人講，360度考核是績效考核的一個未來趨勢，那么多企業世界級領先企業還沒有360度，何談趨勢？

　　第二，在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權力，而不承擔對考核結果的責任，考核首先是一種人力資源管理的責任，而權力是基于責任的。當這種責任失落以后，剩下的只有權力時，共同擁有的而不承擔責任的權力，是非�？膳碌�。360度考核的結果，使得沒有人對考核結果承擔最終責任，必然滋生不負責任的考核評價，進而會演變成以攻擊他人來保護自己，這是其致命的問題所在。

　　第三，360度考核實際上使各級管理者逃避人力資源的管理責任，正確地考核評價下屬是各級管理著義不容辭的責任、權利和義務。下屬干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能對下屬的績效做出準確地評價，使主管的失職。把對自己下屬的評價交給他人來做，是一種偷懶行為。員工的績效目標來自于上級，員工的績效過程和績效行為是在上級的直接指導和監控下進行的，因而員工的績效結果也應該由上級進行考核與評價，這無論從管理學原理上講，還是從內在邏輯上講，都是天經地義的。

　　第四，任何績效考核都是企業人力資源的工具，而不是人力資源管理的目的。360度考核比起自上而下的考核來，或許會更客觀更公正。但客觀公正不是根本目的，實現績效的持續不斷的提升，從而促進企業效益的提高才是其真正目的所在。任何管理工具都是有代價的，當企業以大量的時間為代價，用在360度考核時，卻忘記了再先進的績效考核方法與工具也是不創造價值的，而只會降低效率。筆者曾直接詢問過一個國外的咨詢公司，他們對員工實行過360度績效考核，近百人的公司考核耗時一個月，問起為什么要進行360度考核，答曰：SARS期間無事可做，不能白發工資。因為績效是干出來的，而不是考出來的。正如著名管理大師W.戴明的名言：“檢查不能提高質量，質量在你檢查之前已經被產生了。”

　　第五，360度考核能否比直線考核更客觀公正？考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的考核事實，進而有助于考核結果的客觀公正。但另一方面，也可能造成負面影響，如出于部門利益和個人利益的考慮，而利用考核泄私憤，圖報復。當企業沒有優秀的文化牽引下，這種情況是很難避免的。當企業實行末位淘汰或強制的考核比例分布時，360度考核更會強化這一趨勢，因為利用考核打擊對手，是保護自己的最好辦法。實際上在許多企業，360度也確實成為了制造矛盾的有效工具。為保證考核結果的公正，360度考核不一定是唯一的選擇，通過績效目標溝通、員工績效投訴、上級績效考核監督、績效指標的量化與細化、績效考核結果的內部公開等措施，同樣可以保證績效考核結果的客觀與公正。

　　第六，實際上，360度考核在國外企業是存在的，但稱為“360度考核反饋”，兩者名稱相近，但差異很大。360度考核被企業定義為是一種考核體制或考核方法，360度考核反饋則是考核反饋環節中的方法。這種考核反饋方法在國外企業是廣泛使用的。它與績效計劃、績效實施、績效考核共同構成了績效管理的循環�？梢哉f，國外的考核模式不是360度，而是361度。1度：自上而下主管負責制的考核+360度的考核反饋。而國內企業實行的360度考核，顯然是一種誤讀。

　　第七，在人力資源實踐中，有一個基本的定理，績效可以考核的，人是無法考核的，但人是可以評價的。考核不等于評價，考與評應該適當分開。360度并不適合績效考核，但是可以用作對干部的任職資格評價，進而作為干部的晉升降的依據；而績效考核必須是自上而下。翻看一下中國古代的官員的政績考核體制，起碼在清朝實行的也是“朝廷總攬，自上而下”，對照那些實行360度考核的實踐，歷史由于我們開了個不大不小的玩笑！

　　第八，從領先企業的考核實踐來看，真正意義的360度考核只在很小的范圍內使用，但并不用于員工績效考核。大多限制在對部門績效的考核或員工任職資格考評，考核周期限定在一年。而對員工的績效考核普遍采用的是自上而下、主管負責制的考核體制。從國內那些實施360度考核的企業來看，他們也不得不無奈地承認360度考核是“針對公司的儲備干部或是準備提拔的員工，評估結果主要對員工的晉升產生影響�！薄皳碛薪�萬名員工的大型企業，對每位員工進行360度評估，由其上級、同級、下級、業務部門同事等同時對其進行綜合的評估，這樣的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力�！�

　　誰考核誰，是一個績效考核體制問題。無論從績效管理的理論來看，還是從國內外成功企業的績效考核時間來看，正確的績效考核體制應該也必須是：自上而下，主管負責制�？冃Э己酥黧w保持唯一，績效考核信息保持多元。

　　敬請其他企業千萬別跟風，不要追求時髦和流行，管理是有內在規律的，真理都是樸素的，流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感和SARS都流行。

　　企業理智的選擇是：先把自上而下的1度考核做好了，作踏實了，那時你再來大轉體，來個720度考核，如何？