不久前到廣東省內某地調研，聽到一個很有意思的故事。當地一家家族企業的老板接受了幾位商學院老師的建議，決定采用專業化管理來推動企業提升管理水平，就讓原來的家族管理人員靠了邊，聘請幾位老師來抓管理。新的管理者甫一上位就力推規范化管理，很快出臺了若干管理規章制度，其中包括嚴格的考勤制度，為確保令行禁止，還詳細規定了對違規行為的處罰措施。

　　由于工人們習慣了松散自由的工作方式，制度出臺伊始就受到他們的抵觸。執行之初，仍有人上班遲到，管理者按規定對違規者做出罰款10元的處罰決定。受罰工人申辯說，自己只遲到一分鐘，受到的懲罰卻與遲到一小時的人一樣，如此處罰不公平。管理者有心殺雞儆猴，堅持執行處罰，受罰工人當然心懷不滿。在之后的工作中，他悄悄在正品中摻進了幾個次品，未被工廠的質檢環節發現。次品隨同批次產品交付客戶后，工人就與同班組的同伴集體辭職了。混入的次品后來在客戶的生產環節出了問題，企業因此被客戶罰款14萬元。看到自己請來的高參捅了婁子，局面難以收拾，老板不得不解聘了推行制度的老師，重新請回原來的管理者，回歸舊有的粗放管理模式。這則故事被當作專業化管理不適用的例證在當地廣泛流傳。

　　面對目前競爭加劇、成本上升、利潤漸薄的局面，多數企業主也有意通過管理規范化提高企業自身的競爭力，但勞動力供不應求，習慣了舊有工作方式的工人不愿意改變，一旦企業加強管理就轉投他處，導致管理變革常常半途擱淺，讓企業主頗為苦惱。不少企業主將這種現實歸因于目前勞動者素質低，無法適應規范化管理的需要。

　　家族企業的規范化管理為何難以破局？是否確是管理專業化水土不服？如果我們從工人的角度來分析問題，問題就會清晰很多。

　　許多企業推行的管理的規范化要求工人改變散漫自由的工作方式，完成更多的工作，付出額外努力，但工人卻不能因此獲得相應的回報，他們遵守制度、支持變革顯然是不劃算的。如果繼續原來的工作習慣和方式，又會受到企業的處罰，只要留在這家企業，工人就必然成為凈損失方，退出轉投他處當然是工人合理的選擇。

　　因此，問題的關鍵并不在于管理規范化適不適用，而在于企業能否改變工人在變革中凈損失的地位，將他們從管理變革的抵觸者變為支持者。對于這一問題，前人的探索已給了我們可資借鑒的范例。當初福特在美國推行流水線生產的時候，汽車的生產還停留于作坊階段，福特和他的工程師們研究建立的流水線生產模式可以大幅度提高生產效率，卻需要工人改變工作習慣并付出更多的努力，他面對的局面其實與當前改革者頗為相似。

　　福特找到的答案是支付“效率工資”。1914年福特汽車公司開始向工人支付每天5美元的工資，遠高于當時業內每天2-3美元的通行工資，以致求職者在工廠外排起了長隊。福特支付的高工資讓他可以挑選最好、最配合的工人，保證了新生產方式的推行，工人的積極性明顯提高，一個明顯的證據就是曠工減少了75％。優秀的工人與先進的生產方式相結合大幅提高了企業的生產效率，福特后來總結道：“為每天8小時支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的決策�！�

　　學術界總結了福特的實踐經驗，提出了“效率工資”的概念，指出企業向高效率的員工支付高于行業水平的工資，使失去工作變成為員工的損失，員工就會為保住這份收入而積極工作。雖然福特支付的“效率工資”的目的是為企業更大程度地降低成本，但他讓工人分享改革收益來推進改革的做法仍是值得肯定的。在前面的故事中，如果管理者能將“效率工資”的方法與現代人本管理的思想結合起來，以收益共享，互利雙贏的思維來推行管理的變革措施，就有可能將員工的利益與企業的目標統一起來，讓多數員工變成變革的支持者。同時，在提升企業管理水平的過程中，穩定地完成人員的新陳代謝。

　　遺憾的是，盡管不少家族企業管理者有意愿推行規范化管理，目光卻放在眼前，在實踐時只算當前的支出賬，不算將來的收益賬，只算企業的開支賬，不算員工的付出賬，將企業與員工的利益分配視為零和博弈，不肯給員工應有的補償和激勵，面對阻力就不假思索地訴諸于懲罰，將員工推到了變革的對立面，當然只能一次次讓變革擱淺。更糟糕的是，不成功的嘗試還往往導致錯誤的歸因，給今后的變革造成更大的阻力。