諸葛亮可謂是一代英才，他任蜀相期間，六出祁山，把老謀深算的司馬懿打得“畏蜀如虎”，以蜀國不過90萬的人口，10萬的軍士始終對強大的曹魏保持著攻勢。但是，他并沒有完成他“復興漢室”的鴻鵠之志，而是以54歲的英年星落五丈原，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。諸葛亮英年早逝的一個重要原因就是“事必躬親”，積勞成疾，諸葛亮的部下曾因為諸葛亮“自校薄書”而諫諸葛亮，指出“為治有體，上下不得相侵”，勸諸葛亮放棄事必躬親的習慣，可惜諸葛亮為報劉備知遇之恩，托孤之任，沒有采納他的意見。當司馬懿聽說諸葛亮事必躬親，凡軍士受罰軍棍20以上，都要親自決定時，就大笑著說：“諸葛孔明其能久乎？吾無患矣。”結果也正如司馬懿所料，諸葛亮事必躬親的結果不但他自己壯志未酬，英年早逝，而且導致了蜀國在他病逝后人才匱乏的局面，以至有“蜀中無大將，廖化做先鋒”的說法。

　　司馬懿明顯懂得一個道理：一個將領，一個高層管理者應該把自己的精力集中在最重要的事情上，而把那些相對而言不是很重要的工作和權力放手分給下級。這不僅有利于現在目標的完成，更重要的是這種對下屬的相信、對下屬的使用有利于下級能力的培養。

　　諸葛亮自身的能力應該說是不容懷疑的，但正是因為他出眾的個人能力，使他不信任下屬、不敢授權、凡事親力親為，最終造成了他自己的英年早逝和病逝后“蜀中無大將”的尷尬局面。

　　授權，就是賦予組織各個層次的人員自主權，讓其對自己的產出結果負責，并承擔提高效果和降低成本等責任的過程。授權是每一個管理者特別是高層管理者必須掌握的技能，也是現代管理中必不可少的要素，授權對管理效能的提高主要體現在以下三個方面：

　　一是能充分發揮下屬的專業優勢。組織是一個大的系統，任何組織的有效運行都需要各個方面的知識和技能，管理者不可能對每個方面都十分精通，在一些專業性較強的領域把權力授予那些對這一領域有專業知識和技能的下屬可以彌補管理者自身的不足，也可以更好的達到組織目的。

　　二是能有效增強下屬的參與感、工作熱情和事業心，鍛煉下屬的能力。組織目標的實現靠管理者一個人的力量是不行呢，必須是組織上下全體人員的共同參與和共同努力，授權無疑可以讓下屬產生極強的認同感和成就感，激發他們的工作熱情和事業心，使下屬緊緊圍繞組織目標展開努力，同時授權還可以使下屬在履行權力的過程中得到寶貴的實踐經驗，提高下屬能力，為組織發展作好人才準備。

　　三是授權能使管理者更專注于組織發展中重要的問題。無論管理者的能力有多強，他的精力總是有限的。就算他能把每一個小事處理的很好，也難保不會像累的像諸葛亮那樣鞠躬盡瘁，英年早逝。因此，管理者特別是高層管理者應該通過授權把那些相比之下不是特別重要的事授權給下屬去做，而把自己有限的精力和時間集中于對組織發展起至關重要的問題上。這樣更有利于保證重要決策的正確性和及時性。

　　怎樣做到的合理的授權呢？簡單概括就是六個字“氣量大、用得好”，這是老一輩革命家陳云在1938年《論干部政策》的報告中就提出來的。

　　氣量大，就是敢于相信各種人才，不分年齡、學歷、成份，只要有一技之長都使用、敢于給他授權，使他的長處得到發揮，短處得到克服，以培養人才的理念來使用人才，非如此不能成大業；

　　用得好，就是要放手使用，使下屬得到授權后既敢說話，又敢做事。要做到這點，管理者首先就要做到態度平和、平易近人、沒有架子，充分發揚民主，對犯錯誤的人不隨便扣帽子，批評適當、正確，不要揪住不放；要放手鼓勵下屬充分發揮其才能，提高他們的事業心，責任心、自信心，使其敢于對權力負責，工作有主動性和創造性。

　　“相信人才、放手使用人才”的管理精神，對處于向規范化運作轉型的組織而言，具有深刻的借鑒作用。在人事關系管理中，在管理隊伍關系管理中，在組織的授權過程中，高層管理者都應該有一些“政治家的眼光”和“政治家的謀略”，要相信管理隊伍，信任下屬、敢于放權，敢于把事務交給下屬去做。對于組織的職能管理者，應該習慣于事必躬親，職責任務都是十分清楚的。對于他們來說，事務完成的過程是十分重要的。但是對高層管理者來說，情況就未必如此，他們更應該關心的是組織的戰略、目標、價值追求等。由此，作為一名高層管理者，首要之處在于挑戰自我，克服個人人格層面中的一些弱點，相信他人的智慧和才能，不要犯諸葛亮那樣事必躬親的錯誤。（陳巍）