A企業為一家主營ＩＴ產品的商貿企業，銷售部把產品銷售給客戶后，由技術部負責產品的銷售后服務。星期一的上午往日里人來人往的技術部異常的平靜，但對于楊經理這位總管行政后勤的總經辦經理來說，這平靜的背后似乎醞釀著一場暴風雨。９：３０分商務部急告，技術部集體罷工，三個客戶維護工作無法進行。原因大家都知道，由于公司售后費用嚴重超支，而且是公司有史以來第一次嚴重超支。老板斷然決定對技術部差旅費進行改革，將原來市外出差每天２５元補助，５５元差旅標準（車費實報實銷，打車除外），改為６０元全包干。理由：１、售后服務費用嚴重超支；２、具"不完全統計"出差６０元全包干周邊二級城市會少有盈余；３、各別費用較貴城市可以與二級城市的盈余相抵。真是一石激起千層浪呀！在運行一周后技術部新、老員工全體罷工，且新員工大有"此處不留爺，自有留爺處"之勢。楊經理在火速與老板取得聯系后，緊急召開技術部會議，再次商討關于差旅費標準問題會議。并當會決定由技術部經理與員工聯名上交意見書，由本人上呈老板并就差旅費標準這一問題與老板進行進一步協商。技術部終于又暫時恢復了正常的工作次序，可楊經理的心里卻如大海的波濤一般翻滾如潮……

　　一、制度-就“事”而論“勢”

　　首先，我們站在公平、公正的角度來就"事"而論"勢".一言可鑒，本次技術部集體罷工事件主要原因是因為公司老板獨斷獨行單方面調整原差旅費標準所致。那么，是什么導致了這次差旅費標準的調整呢？原來是公司售后服務費用的嚴重超支。那么又是什么導致售后服務費用嚴重超支呢？原來近期產品維修頻率急劇上升，大有再創新高之勢。那么也就是說，問題的關鍵在于節節攀高的維修率。解決問題的前提就是了解、分析問題。本人就從這個維修率問題入手解開"迷團".公司近期銷售出的一批"Ｎ型產品"，本產品是一款多功能的新型產品。這一產品就技術而言具有以下幾種特點，一、技術含量高；二、組裝難度大；三、機械工復雜；四、維護難度大；五、維護頻率高。對于這樣一種產品，在銷售過程中就應該首先考慮后繼的人工成本問題。且在組裝配件的過程中，配件的選擇是至關重要的。銷售人員在銷售過程中本著"兩軍相逢勇者勝的原則"與對手短兵相見進行"拚單"，而"拚單"的重點琺碼則是產品的價格。由于價格上的大比例讓利導致產品的利潤空間大大縮水，那么為了"保持"一定的利潤，商務與銷售部在產品的配置上下起了文章。 而所面對的客戶又是行業的大客戶，在售后服務條款中注明嚴格的售后時限，加之產品頻頻出現問題，報修單又如雪片般來個不停，所以原本繁忙的技術部門更是疲于奔命，致使產品成本加大，差旅費用嚴重超支。

　　由此可見，A企業在制度上并沒有把各個部門之間形成一個緊密、閉合的圓圈。而是各個單列、各自為政，由于制度上的欠缺，導致公司與部門間、部門與團隊間、團隊與個人間的脫結，大家都只為"個人"和"小集體"的利益著想，做事只看眼前利益，不從長遠打算，更不需要考慮到其他兄弟部門，致使公司總體運作不暢、部門間合作不利，同事間矛盾叢生，而最終給企業所造成不可逆轉的損失。

　　二、機制-格局制約發展

　　本案例中，由于差旅費的調整致使新、老員工全體罷工。按常理講應是資歷較老的員工比資歷淺的員工態度更為強硬一些，而整個過程中為何是新員工大有"此處不留爺，自有留爺處"之勢？這一反常的現象一時間還真是讓人捉摸不透！

　　楊經理事后經過調查、考證終于親自解開了迷團。A企業技術部共有7名員工，分別為一名經理、一名副經理、兩名老員工、三名新員工。公司因綜合考慮到人員溝通能力、解決問題能力、技術能力等因素，在日常的工作安排，尤其是外地客戶報修盡可能的安排老員工進行維修。在差旅費未經調整之前，技術部的《外出回執單》均顯示基本按照公司安排合理分配工作。而當差旅費調整之后，由于外地維修費用較高，而且個別城市甚至達到超標的程度，技術部的工作分配則一反常規，外地維修以新員工為主、老員工為輔，比例嚴重失調。

　　由此不難看出，公司管理機制上客觀存在"暗流".技術部有兩位經理，而這兩位經理在組織部門工作的過程中，非旦沒有起到積極帶動的作用，恰恰相反卻利用起職務之便，搞起了"差異化"管理，致使部門內部矛盾逐步升級。

　　我們說什么樣的機制造就什么樣的員工；什么樣的員工則形成什么樣的企業文化；什么樣的企業文化則最終營造出什么樣的企業氛圍；也正是這種機制、文化、氛圍塑造著企業的格局。

　　三、觀念-思路決定出路

　　正所謂：要問前世因，今生受者是；要問后世果，今生做者是。這是佛家的一個著名觀點"因果關系"，這其中不但蘊藏著人生的道理，同樣也蘊藏著管理中的規律。

　　A企業從根本上沒有晉升的機制，而員工得以升職就是老板"一句話".雖然沒有成文的"規矩"，企業中卻有意識無意識的形成了一種"潛規則"，即年頭多的，干到一定時候老板一點頭就升職了。所以說，升職靠"資歷"而不靠"實力"；工作成績靠"表現"而不靠"能力"；工作安排靠"關系"而不靠"規則".所以說"靠資歷"上升到經理"寶座"上的技術部經理，自然會在這樣的特定、特殊情況下維持一下"公正"，維系一下"關系"，把持一下"平衡".那么，差旅費下降了，像外地維修這種"費力不討好"的苦差，自已有想做，老員工又不愿做，工作還必須要做，剩下的自然就會落到那些"姥姥以不親，舅舅不愛"的新員工頭上。而新員工看在眼里，腦在心里，損失在腰包里，反應必然最為激厲，也就隨之產生了"此處不留爺，自有留爺處"的想法。

　　我們說思路決定出路，而觀念則是思路的根本。正是企業老板在用人觀念上的任人唯親的想法，將不稱職的人提到了管理崗位上來，不但縱容了一部分能力不足的人，更縱容了那些有損企業利益的"事"，從而在企業內部形成了一種不良的"潛規則"，最終給企業無論是經濟利益還是管理上均造成了損失。

　　可喜的是，在經營管理過程中方法總比問題多，A企業的這起罷工事件最終將會成為企業的歷史而封塵于人們的回憶里。誰是贏家？誰又是輸家？我們無心品評，值得一提的是透過這場罷工事件卻不得不引起我們對企業管理的一些反思……（楊靈爽）