對于類似我們所處的管理咨詢行業，如廣告、會計師事務所、律師事務所等，我相信沒有人會反駁“企業成功的關鍵是取決于人而非資本”。我們所處的業務本質上是“PeopleBusiness”，它極大地符合所謂的“人力企業”的特征：

    （1）人力總成本較高，往往占總收入的40%-50%，占總成本的2/3左右。

    （2）人力成本與資本成本的比值較高，在咨詢行業比值可能達到10倍以上。

    （3）用在研發等旨在創造未來收益的活動上的收益支出較少。

    因此，人力本身就是最為重要的資產，費利克斯。巴克/賴納。斯特拉克提出應該采用對人力企業更有意義的“經濟利潤值=（員工人均生產率EPR–人均人力成本ACP）x員工數P”來衡量人力企業的真實績效，而不是傳統以資本導向的經濟利潤表達公式。這意味著“人”是我們最重要的“生產”投入，而企業是否最大創造績效取決于我們投入這么多“人”的資源是否獲得了最大的“生產率和人力成本之差”，而往往在人力企業中提高這個差值的方法往往不是通過降低人員工資或福利來降低人力成本，而是通過適當地增加人力成本（保持在行業中的競爭優勢）或者改變人力成本結構（如增加薪酬中可變部分，同時將可變薪酬與績效緊密掛鉤）等手段來進一步提高“員工生產率”，往往越是績效優異的企業其人力成本往往相對較高，但是它的員工生產率一定更高，這樣兩者差值才能最終幫助企業產生更大的“經濟利潤值”。

    以上的分析給我們的啟示是在人力企業中，“人力”既代表了價值創造的主要的成本，同時又是價值創造的主要驅動因素——關鍵在于如何有效的進行人力資源管理，做到能將人的價值創造潛力發揮到“最大程度”，這樣企業即使提供行業最有競爭力的薪酬也能夠創造更高的經濟利潤。那么，問題是人力企業的人力資源管理應該如何激發人的最大價值創造潛能呢？到底有哪些可能的做法或新的嘗試呢？

    我想首先我們需要重新思考和定義人力資源管理在人力企業中的角色和價值定位，如果說資本密集型企業的成功關鍵在于是否作出正確的資本投入決策，并最大程度發揮了資本的效率；那么人力導向型企業的成功關鍵則在于是否招聘，選擇和配置正確的人，同時最大程度發揮了人的潛能。而這些正是人力資源管理所需要重點推動的工作。因此，在一個人力企業里，我想人力資源的管理不應該停留在一個“支持職能”的角色和價值定位，其本身的價值定位就應該是“核心職能”，甚至所有管理者，包括合伙人在內都應該，而且必須花大量時間在此方面，這就是工作中最核心的一部分。如果我們站在這樣的高度去理解人力企業的人力資源管理，那么我們也許會更認真，細致地思考這個可能我們一直都在說重要，但是事實上我們沒有花太多時間在上面的問題。

    我想，最為基礎和重要的工作之一是要非常清楚地考慮：我們的人才戰略到底是什么？或者說我們的業務到底需要什么樣的人，以及如何能獲取并保留他們？這是一個對人力企業來說永遠最簡單但是最難回答的問題。但是我們無法回避它，必須不斷地思考；不斷的摸索，感悟；不斷的觀察和學習…這個問題之所以難回答其背后還往往因為我們對自己所處的業務本質，以及我們真正的目標和實現目標的戰略往往無法思考得足夠的澄澈，因此，我們往往無法足夠清楚地界定什么樣的人是我們真正需要的，很多時候我們所謂的人才戰略只是在界定什么樣的人是普遍大家認為“優秀”的人——如積極主動，優秀的溝通與領導才能，出色的專業技能等等…而不是什么樣的人是我們的“選擇”，這個選擇的原則和標準很可能并不適用于其他很多企業，甚至于同行，但是它與我們的業務的本質特點和戰略相吻合，以此標準招來的人往往是“一類人”，他們有一些非常相似的特質。記得中歐的組織行為學教授曾發表過類似的言論：“如果一個企業在人才戰略的選擇上讓許多常理思維的人覺得很不正常或者有諸多的爭議，那么這個企業的人才戰略和選擇很可能是正確的…”

    我認為在做出以上選擇時，首先需要考慮清楚你的業務本質是什么，還有你的戰略到底是什么？尤其是那些真正區別行業常規做法或者是競爭對手做法的策略。如你的業務本質是提供一種可復制的，模式化的分析問題和解決問題的思維框架咨詢服務；還是為總經理層面提供為實現其企業愿景的創造性的變革方案和變革實施管理的咨詢服務？這兩種不同的業務戰略可能需要的人就會明顯不同：如第一類人必須具備咨詢行業本身業務特點決定的一些基本素質如“思維清晰，聰明，善于溝通，邏輯表達能力，職業化”，當時第二類除了以上素質外，還必須有強烈的正直感和影響他人的意愿，同時還必須具備很高的情商以及豐富的實踐管理經驗等。此外，我們必須區分那些能力或特質/素質是最基本的，并更多依賴先天和過往漫長的經歷形成的，這些特質和能力應該是我們選擇人時候的優先篩選標準項，而且這些“項”往往是錄用與否的“YES/NO”項。其他的一些考慮項更多是可以通過培訓，輔導相對較易“習得”的，所以我們在考慮如何獲得所需人才時必須避免選擇人的標準的本末倒置。

    人力企業在日常的人力資源管理中，我認為關鍵在于對人作為個體的需求的理解和尊重。在智力型人力企業中尤為重要，因為每一位個體都有它獨特的需求，包括各個層面。首先，管理者需要確保每一位個體保持充分的思想和思維的獨立性，并給予充分的認可，并積極地保護這種獨立性，這是相互尊重和信任的基礎；我認為“教練式”的領導風格更容易獲得認可，相反，“權威式”的領導風格往往會導致“封閉”的組織文化，從而扼殺的組織的創造性和每一位個體的潛能。同時，管理者必須確保員工的利益和公司，團隊的目標和實現過程保持一致，如員工希望發展多功能的專業知識和技能，但是我們分配項目時往往總是安排他/她在一類的項目上，并且擔當一類的功能模塊角色，最終導致員工的參與度和滿意度下降，有時甚至會導致員工離職。所以很多時候，我們必須意識到管理者本身必須有責任去調查，了解員工的個人追求和期望的利益，通過有效的引導，工作/項目任命等協調個體與組織利益的一致性。

    此外，需要建立更多全面的員工績效的信息，否則無法最大程度激發員工的潛能，如考慮通過客戶正式，非正式的反饋等，同時績效表現必須更多與激勵制度如可變薪酬掛鉤，以此激發員工創造更高生產率的同時也獲得更好的回報。從更為長遠的角度看，對于智力型人力企業，人力資源管理還意味著必須通過對人力的投入持續轉化成其他無形或者有形的資產，如知識，品牌，數據/案例庫等，這樣可以一定程度減少對人力的依賴，同時避免人員流失帶來的企業“資產損失”。