缺乏新的產品、新的策略以及不斷創新的能力，很多企業的市場行為，就變成了大把花錢的營銷秀，雖然短期內可以制造出一個個亮點，但卻無法換來持久的光芒。

    越來越多的本土企業與跨國公司之間，展開了貼身的肉搏。但不得不承認，不論是戰略還是營銷層面，他們依然很嫩，“玩”不過那些久經商戰的跨國企業。

    做手機的，大概都知道萬明堅這個人。因主掌過TCL的手機業務，他曾經是業內紅極一時、卻又頗具爭議性的人物。

    自2005年轉投長虹后，萬一度淡出了公眾的視線。不過最近幾個月，他又攜著長虹手機開始活躍起來。但眼下，與三年前在TCL時的境況相比，萬的支持者和反對者依然涇渭分明，卻以后者為甚。

    長虹在手機上究竟付出了多大代價，想必除了趙勇和萬明堅外，沒人能說得清楚。可很多人想知道，或者說憂慮的是，萬能否帶給長虹手機一個“驚喜”。

    對于這個“驚喜”的背景，很多人都有所耳聞—萬主掌TCL手機時留下的爛攤子，至今還困擾著他的老東家。還有，長虹“巨虧”的陰影并未完全散去，這必然使得萬和長虹的一舉一動，都顯得尤為敏感。

    其實，說起萬明堅，并不想翻一些他和TCL的舊賬，不過是作個引子而已。在那些看上去很美的營銷秀背后，很多企業是不是早已拋棄了最終的目標，只謀求賺取短期的利益。以至于，放眼未來幾年看一個企業時，根本無法弄明白它究竟想做什么。

    聯想還算是一個能夠看明白的企業。拿其手機業務來說，在苦挨了三年的虧損后，聯想成為2005年手機市場惟一盈利的本土廠商。按業內人士的說法，因為“聯想趕上了智能手機”。   

    事實上，聯想手機的虧損也被外界形容為陷入了泥潭。但從戰略層面來看，如果把手機行業的趨勢研究清楚后，即便是先前虧損，那也是很正常的。反過來看一看TCL，當年近乎瘋狂的鉆石手機，如今留給TCL的是什么——50億元（按手機當時售價計算）庫存的大包袱。

    而在那些高明的跨國公司的判斷中，這種結果似乎早就預料到了。比方說，摩托羅拉三年前就設計好了20多款手機，即便當時面臨來自TCL的瘋狂進攻，卻也沒急著發布。因為摩托羅拉知道，對于行業的趨勢和技術沒有準確的把握，這樣的對手早晚會死掉的，所以犯不著在某個時間里爭得你死我活。

    日后證明這是對的，目前市場上最新款的摩托羅拉手機，大多是出于那時候的設計。顯然，在針對趨勢的研究和營銷策略的把握上，跨國公司技高一籌。

    在中國甚至國際市場，越來越多的本土企業與跨國公司之間，展開了貼身的肉搏。但不得不承認，不論是戰略還是營銷層面，他們依然很嫩，“玩”不過那些久經商戰的跨國企業。

    如果想從根兒上找到原因的話，那么必然要研究企業的成長經歷，撥開它的營銷體系，分析圈占市場的手段和目的。

    TCL手機泥潭

    要不是萬明堅出來“秀”了一把，恐怕關于TCL手機的話題早就過時了。不過，以今天的眼光，站在TCL整個成長經歷的角度來看其手機的困局，還會發現一些有意思的事情。或者至少要弄明白，在它的營銷體系中，為何會造成50億元的庫存積壓。

    可以說，萬是從彩電轉入到手機的，這就必然要說一說TCL的成長對于手機業務的影響。1993年TCL開始做王牌彩電，而當時的情況是，它連自己的生產基地都沒有，屬于典型的“貿”，全力做得是品牌和營銷。

    TCL的營銷思路與長虹、康佳是完全不同的。它建立了第一支自有的、多達萬人的營銷隊伍，并在全國設立了營銷公司。然而到了1997年底，這支營銷隊伍出現了很大的問題。那就是，當龐大的營銷隊伍只賣出不多的產品時，整個運營成本急劇上升，成本比國美等零售商渠道高出5％-6％。

    有了這個背景后，回頭再來看手機。萬本身是學技術的，一開始并不懂得如何做營銷，但在TCL的企業環境中，他也慢慢開始重視營銷體系的構架。萬當時面臨的問題是，這么龐大的營銷隊伍怎么養，怎么管。所以，他打破了TCL原有的營銷體系，采取了經銷商制。

    不可否認，在當時的市場上，TCL鉆石手機是種天才的創造，盡管很難看，但卻迎合了中國人的消費心態，加之請來韓國明星金喜善代言，一段時間內感覺上做得很火。

    可就在這個時候，萬出了非常狠的一招——只要代理手機，經銷商必須繳納2000萬元的預付款。這就是TCL手機業務第一年暴漲的重要原因，或者說成策略更恰當。

    盡管這些數字并非完全來自手機的銷售，但TCL可以借機炒作手機的高速成長。以至于越來越多的經銷商認為，賣TCL手機就會暴富，因而大量的交定金，大量的訂貨。直到2004年出現大規模虧損時才發現，積壓在渠道上的手機價值50億元。

    從營銷的角度，為了完成季度報表，壓貨在渠道上，幾乎每個公司都這么做過，但通常不會超過一個月。像TCL這樣壓貨超過一年的企業還不多見。

    而萬的做法透支了渠道未來幾年的潛力，也導致了日后敗得一塌糊涂。TCL手機陷入泥潭的原因在于：受利潤的逼迫，導致對增長期望值過高；在產品和市場方面的樂觀估計，導致做出了錯誤的判斷；而且沒有核心技術做支撐，最終只能是曇花一現的結果。

    事實上，在缺乏新產品、新策略以及不斷創新的能力時，很多企業的市場行為，就變成了大把花錢的營銷秀，雖然短期內可以制造出一個個亮點，但卻無法換來持久的光芒。

    聯想營銷之困

    通常來說，衡量一家跨國公司規模的大小，是以30億美元的營收作為分水嶺。如果再往前推一步的話，當營收達到10億美元時，企業能夠得以生存，而接下來則應考慮如何持續發展。

    那么，持續發展的前提就要輔以“得當的營銷策略，還有技術的不斷創新”。

    一般而言，企業會通過以下幾個途徑實現持續的增長：一是通過營銷手段擴大市場份額；二是不斷豐富業務和產品的范圍；三是尋求整個行業新的增長點，依靠顛覆性的技術實現爆炸式的增長。

    在沒有并購IBM之前，聯想只做到了上面提到的前兩點，所以在30億美元這個分水嶺徘徊了四年多。出現這個問題就在于，較之2001年以前，整個PC行業的利潤不斷下滑，從最高時的20％縮水至2％。設想一下，在有限的市場蛋糕上，如果戴爾再拿走2％的份額，那么聯想的營銷體系將會是怎樣的命運呢。

    聯想的營銷模式屬于兩條腿走路：一條是學習戴爾的直銷模式；另一條則是遍布全國的1000多家“1＋1”連鎖店。客觀地說，在初期開拓市場時，“1＋1”連鎖店是很成功的。因為當時的很多消費者并不知道電腦是什么，需要看一看展示機，親自體驗怎么使用電腦。但今天來看，這種營銷模式的弊端已經顯現——產品從工廠出來，要通過渠道進入連鎖店。這個過程的成本很高，而效率卻很低。

    就戴爾的直銷模式而言，按照客戶訂單生產，不僅效率較高，而且是零庫存。不得不承認，品牌營銷較之定制營銷，還落后了一個時代。

    顯然，聯想將中國的營銷模式復制到海外市場，必然會困難重重。最近一段時間，人們經常討論聯想海外市場如何如何，盡管下任何結論都為時尚早，但可以肯定，這條路還很漫長。

    企業發展到一定規模時，要有與之相應的“量級”。沒有上規模的銷售額，就不可能成為重量級企業。從2001年開始，聯想始終在230億港元的銷售額徘徊。因此有人說，并購IBM正是聯想的救命稻草。

    并購IBM后，聯想一下躍升為上千億規模的企業。于是，8000萬美元贊助2006年都靈冬奧會，重金簽下足球明星羅納爾·迪尼奧，如此大手筆的樹立國際品牌的形象。當然，通過一些大型活動，聯想的品牌價值得到一定提升，但也付出不菲的代價。而在聯想主體業務之外，其綜合收益還是非常可觀的，比如，來自資本市場的溢價。

    最后說點題外話，中國的IT企業似乎進入了一個怪圈—傲骨很少，傲氣很大。那種餓肚子也要干別人不敢干的事情的傲骨太少了。偶爾的成功，便認為可以不斷復制，久而久之形成了路徑依賴，難免禁錮了企業的創新能力和再生能力。