2006年，在外銷方面，歐盟對中國鞋征收為期兩年，稅率為16。5%的反傾銷稅，由此導致中國出口鞋價格上漲，出口訂單量同比明顯下降，而中國內銷市場，行業不景氣給鞋企投下沉重的陰影。2006年，可謂內外鞋事交加，海外拓展與內銷擴張的出路將面臨著新的挑戰！ 

    就內銷而言，對中小型鞋企而言，06年內銷情況大多仍是產品雷同，營銷兵法也是模仿中雖使盡花拳繡腿之解數，卻未見過人的戰術真招。一直彌漫市場的人海戰術、廉價競爭、促銷爭斗、代言靡行、“國際品牌”擦邊、虛擬經營……這并沒有給他們帶來市場份額的增加，行業僧多粥少，許多中小型鞋企最后被逼近生存的邊緣。 

    一些中小型鞋企不能通過有效資本經營，來實現價值增值、效益增長。財富越來越集中在有資本運營能力的強勢企業，因此，行業巨頭勢力越來越大，地盤越圈越多，資金、實力、品牌、人才越來越雄厚，強食弱肉，而另一方面，在“紅海”市場中血戰比拼，想從模仿中與同類爭食求得活路，其實就象要吹炸的氣球，小型鞋企不暢的資金運轉和通路控制等風險半徑越來越大，不景氣的經營壓抑一直繃緊到年關，縱觀06，許多中小型鞋企的命運懸在邊緣！有的企業甚至不得不再次從零開始…… 

    近幾年在殘酷的競爭中，許多鞋佬們的心態漸漸平靜下來，尤其是06年，一些企業老板，經營思維不得不歸于起點，于是一些新視野的探索在這一年也得到展現，如“打造標志性產品”，“新聞營銷”、“奧運營銷”、“網絡營銷”、“文化營銷”、“科技賣點營銷”等創新推廣方式，被一些鞋企嘗試，這如燎原之星火，將會燃起07年的行業希望。 

    筆者回顧了06年鞋行業的內銷歷程，結合筆者親身實踐的的感想與心得，重點談五點，總結如下與同行共勉。 

    一、大眾化定位的皮鞋這種快速消費品，其材料和外觀容易模仿，技術含量也不是很高，所以這些都是可以不斷派生性模仿，但不可以成為市場競爭的標志性產品，如何在產品上樹立競爭優勢呢？在不景氣的行業背景下，應開發行業“標志性產品”，如“康奈的商務舒仕鞋”等，使其成為內銷龍頭企業突圍的新法寶；小型鞋企如福爾康鞋業2005年推出了“商務勁旅皮鞋”，所生產出來的皮鞋既有正裝之“勁”，又有休閑之“旅”，并將其作為“標志性產品”，從一些帶有溫州味的產品中脫穎而出，打造了東北區域強勢品牌。 

    二、中小型鞋企很多把自己的市場命運交給代理商去把握，甚至在全國盲目擴張，撒豆成兵，而自己卻經常在公司用電話或手機去遙控市場，這樣的方式去操作，企業接近市場的程度當然不深，導致回款不力，網絡建設質量不高等市場瓶頸。因此應推行“通路A管理模式”，即“A”左邊的“/”代表廠家，中間的“-”代表中間商、自營辦事處或分公司，右邊的“”代表下游零售經銷商或自營零售終端，“A”的對象就是顧客和消費者，“A通路管理模式”其實就是“接近市場”，即通路成員成為一種緊密的協作關系，大家按照市場發展規律而和諧、交融，進而實現品牌的提升和通路利潤的實現。 

    三、分公司的操作流程是一個體系，在實際運作過程中，有的分公司的運作就是“不分公私”，公事私辦，：分公司的操作是做實務，不能樹立表面“光鮮”的職業經理人架子，試想，一個營銷經理連細節都談不出一個所以然來，做不出實務來，他還能做大事嗎，更無法談執行力！分公司靠著他這樣的架子是最終“倒臺”的，另外公司的管理對企業提出了很高的要求，而中小型鞋企無法從營銷資源整合上來樹立競爭力，費用的不斷飚升，一旦操作不力，企業的損失也是慘重的！因此，分公司要在管理上出智慧和招數，向管理逼效益，在團隊能力中發揮個人能力，不斷地應付市場競爭的變數，一年起點，二年起步，三年起飛。

    四、“夜朗自大”，以為創建了區域優勢品牌就自傲，失去乘勝出擊的好機會，殊不知“藍海區域”即將甚至已經開始轉變為“紅海區域”，做藍海市場，更多地是靠一次機遇，而在紅海中發展，則要靠企業實打實的綜合能力，如果F牌寄希望運用什么手段使廠商關系回到以前齊心協力的理想狀態中，顯然是對行業演進規律的漠視。如果區域優勢市場是鞋企打造品牌的原點的話，那么創新提高就是企業成長的半徑，但06年筆者看到眾多的區域優勢企業仍是原點踏步，成了孤軍一戰的徘徊者，長期以往，將會敗而歸的。 

    五、模仿只會“亦此亦彼”，只敢做“追隨者”，卻不敢主動去做“挑戰者”，不敢“非此即彼”。其結果在模仿上總是落后于捷足先登的同行，無法使企業趕上機會突圍。要學會低成本變換競爭招數，如新聞營銷、網絡營銷等創新途徑，實現企業加速度成長。