如果一個企業(yè)營銷搞得好，原因是多方面的，但是其中有一條是非常關(guān)鍵的，就是人的問題，再好的政策、再好的計劃也必須依賴人去完成，其中，“好人”能夠?qū)�壞事辦好，“壞人”只能將好事辦壞。 

    什么是“好人”什么是“壞人”

    對于什么是好人，什么是壞人的問題，每個人的評價標(biāo)準(zhǔn)是非常不同的。企業(yè)中的好人有一個最基本的要求，就是要有一個正確的觀念或是有一個正確的價值觀，所謂正確的觀念就是要能夠“明辨是非”，就是知道什么事情是“對的”，什么是“錯的”，什么是嚴(yán)重的錯誤，什么不是。這個問題說起來容易，做起來卻非常困難。企業(yè)中很多問題就是由于缺乏基本的明辨是非的能力造成的。

    就拿營銷人員的績效考核來說，曾經(jīng)有過一家公司，在進(jìn)行績效考核的時候，認(rèn)真分析了各種各樣的考核方案，費(fèi)了很多周折，但最終在實施的時候，仍然有些人認(rèn)為績效考核不是很成功，原因是他們認(rèn)為有些人的錢拿得太多了，有些人似乎拿得太少了，認(rèn)為未來的績效方案應(yīng)當(dāng)重新設(shè)計，以便使分配方式更加合理，結(jié)果公司又研究了各種分配方式，效果卻越來越差。這個問題的核心就是：領(lǐng)導(dǎo)沒有將績效考核的核心觀念搞明白。實施上，績效考核原則上應(yīng)當(dāng)解決兩個問題：“為什么發(fā)錢”及“如何發(fā)錢”兩個問題。

    所謂“為什么發(fā)錢”，就是要研究發(fā)錢的依據(jù)，你憑什么拿錢、憑什么比別人多拿錢，對這個問題的回答實際上是在校正：“價值與價格”的關(guān)系。無論什么人，也不論拿多少錢，都必需以為企業(yè)、為客戶創(chuàng)造價值為依據(jù)，這不是簡單的拿錢多少的問題，而是一個觀念問題，就是：發(fā)錢的依據(jù)是什么，應(yīng)當(dāng)把錢花給誰。“為什么發(fā)錢”在激勵的體制中，充當(dāng)激勵哲學(xué)的作用，它將告訴我們什么是值得激勵的，什么是不能激勵的。

    所謂“如何發(fā)錢”，更多地集中在如何設(shè)計分配方案，以及研究各種分配形式，嚴(yán)格地講這個問題也是非常重要的，但是他必需建立在“為什么拿錢”的基礎(chǔ)之上，否則單純的研究如何發(fā)錢，無異于強(qiáng)盜分贓，誰更有勢利誰會獲得更多的好處，最終將導(dǎo)致企業(yè)的價值激勵崩潰。

    通過這個案例我們可以看出，錢的多少不是最重要的，那僅僅體現(xiàn)在企業(yè)的成本上，該不該發(fā)錢才是最重要的，因為這體現(xiàn)在企業(yè)的價值觀念上，只注重前者忽略后者的人就是錯誤的人。因此可以看出：很多企業(yè)是在觀念上錯誤了，從而導(dǎo)致了錯誤的結(jié)果，而由此培養(yǎng)了一批錯誤的人，也就是培養(yǎng)了一批壞人，甚至可以這樣說，好人、壞人都是我們培養(yǎng)出來的，只是他們的觀念不同而已。

    管理，就是不能用“壞人”

    營銷管理的核心并非是策略上的問題，也不是技能上的問題，而是人的問題。所謂人的問題就是“好事一定要有好人”。事實上，不僅是中國企業(yè)是這樣，外國的企業(yè)也一樣，再好的制度、再好的系統(tǒng)、再好的技術(shù)，也必須掌握在“好人”的手里面，如果一個好的系統(tǒng)，好的技術(shù)掌握在“壞人”的手里面，那只能帶來更大的災(zāi)難。那些希望單純通過制度約束所有人的企業(yè)，到頭來會發(fā)現(xiàn)那是一個天方夜譚，制度只對“好人”有用，對“壞人”沒有任何作用。曾經(jīng)筆者接觸過一家企業(yè)，他們公司的大區(qū)經(jīng)理營私舞弊，被公司發(fā)覺后帶領(lǐng)手下集體叛逃，這個大區(qū)經(jīng)理很有本領(lǐng)，是著名的EMBA院校畢業(yè)，掌握了現(xiàn)代最先進(jìn)的管理技術(shù)，但是這個家伙道德敗壞，先進(jìn)的技術(shù)反而帶來了更大的災(zāi)難，還不如什么都不會！就像二戰(zhàn)一樣，多虧希特勒沒有掌握原子彈，否則美國可能就會成為今天的伊拉克了。因此，壞人由于有錯誤的觀念，那么他就會用錯誤的觀念指揮所謂正確的行為，結(jié)果將使很多事情本末倒置。

    再來看看這樣的例子，有很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度管理，一切事情按照制度辦事，如果沒有按照制度辦，多數(shù)會以罰錢的形式解決，其實，罰錢本身沒有什么問題，但如果將罰錢認(rèn)為是最有效的手段，將可能引發(fā)巨大的問題。存有這種觀念的企業(yè)不在少數(shù)，這樣的企業(yè)到頭來他們會發(fā)現(xiàn)諸如：員工缺乏積極性、流動嚴(yán)重、缺乏責(zé)任心等嚴(yán)重問題，而且這種問題會長時間地困擾著企業(yè)。這種罰錢文化就是皮鞭式領(lǐng)導(dǎo)觀念造成的。他們只顧罰錢，對于罰錢之前應(yīng)當(dāng)作什么，罰錢之后應(yīng)當(dāng)作什么考慮得很少，這樣簡單粗暴的邏輯最終只能培養(yǎng)出一批無頭腦的員工，培養(yǎng)一批不負(fù)責(zé)任的干部。因為罰錢僅僅教會他們“不能干什么”，卻并沒有告訴他們“應(yīng)當(dāng)干什么”？這就是錯誤觀念的惡果，也是壞人的惡果，我們可能每天面對的就是這些執(zhí)掌著公司命脈的壞人，從這個角度看，能夠發(fā)展起來的公司真的很不容易，我們的任務(wù)就是絕不能讓這些壞人掌握公司的命脈！

    提防最容易成為“壞人”的人

    第一種：公司的最高領(lǐng)導(dǎo)。我們最不愿意看到的，就是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)是壞人，這樣的領(lǐng)導(dǎo)斷送的不光是他的企業(yè)，事實上也斷送了很多人的前程。我發(fā)現(xiàn)凡是從這些壞領(lǐng)導(dǎo)的公司成長起來的員工，他們不論在什么樣的環(huán)境下都是很難再變成好人，他們特有的觀念，就像是毒瘤深深地植根于他們的思想深處，甚至熔化在他們的血液中，在不經(jīng)意間就會發(fā)作，使人防不勝防。

    同時，壞的領(lǐng)導(dǎo)也是最難改變的。一個公司發(fā)展的好壞，與領(lǐng)導(dǎo)是否是好人關(guān)系密切，但是困難的是，領(lǐng)導(dǎo)畢竟不是員工，可以任意地指導(dǎo)或者是責(zé)備，事實上也確實沒有人有能力或者是有膽量可以指導(dǎo)自己的領(lǐng)導(dǎo)，因此領(lǐng)導(dǎo)如果成為壞人很難改變，而且會造成公司垮臺，只是他們高高在上渾然不知而已。這就是為什么歷史上皇帝鼓勵“諫官”進(jìn)言的原因。

    第二種：公司的中層。多數(shù)公司的中層干部很多都是灰色的，說不上是好人，還是壞人。這其間，壞的成分似乎要大于好的成分。中層干部經(jīng)常充當(dāng)三明治的角色，一方面，上面要應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，另一方面，下面又要對付員工，因此，從本質(zhì)上講他們是最容易在觀念上左右徘徊的人，也是最容易變壞的人。

    事實上，在所有的員工當(dāng)中，真正的壞人，領(lǐng)導(dǎo)干部要比一般人員多得多，越是領(lǐng)導(dǎo)越容易變壞，而且破壞性也是最大的。但是應(yīng)當(dāng)注意到，中層干部很像是毛澤東批判的知識分子，他們是資產(chǎn)階級身上的毛，風(fēng)吹就會隨風(fēng)倒，他們決不是革命最徹底的人，如果希望他們能夠真正的成為好人，第一要實踐、第二要教育。　

    綜上，通過對以上問題的分析可以看出：　

    1. “好人與壞人”的最大不同就是“觀念差異”；

    2. 壞人只能將好事辦壞，好人有時可以將壞事辦好；

    3. 管理的關(guān)鍵就是絕不能用“壞人”！