科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，在劇烈變化的環(huán)境中，能夠生存下來(lái)的動(dòng)物不是那些最強(qiáng)壯的，也不是最聰明的，而是那些最靈活的。同理，在商業(yè)社會(huì)中，如果組織的思維模式一成不變，企業(yè)也將無(wú)法參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　我們之所以將自然界作為效仿對(duì)象，并選擇動(dòng)物世界加以研究，是因?yàn)槲覀兛梢园l(fā)現(xiàn)它們身上那些有益于改善組織表現(xiàn)的因素。

　　過(guò)去人們通常認(rèn)為企業(yè)是個(gè)機(jī)器。但今天隨著生態(tài)模型的導(dǎo)入，人們對(duì)組織的觀念發(fā)生了根本變化。商業(yè)組織被看做是一個(gè)自適應(yīng)系統(tǒng)。在自我調(diào)整的過(guò)程中，它們不是被動(dòng)地對(duì)所發(fā)生的事件（刺激）作出反應(yīng)，而是積極試圖將所發(fā)生的一切轉(zhuǎn)化為對(duì)自己有利。

　　看點(diǎn)：簡(jiǎn)單使公司運(yùn)轉(zhuǎn)得更快。刺猬把復(fù)雜的事件簡(jiǎn)化成一條基本原則或一個(gè)基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。零售大王阿爾迪的成功正在于目標(biāo)明確，懂得放棄的刺猬理念。

　　刺猬理念是柯林斯頗為推崇的一個(gè)簡(jiǎn)單明確的概念。在古希臘寓言中，狐貍是一種狡猾的動(dòng)物，能夠設(shè)計(jì)無(wú)數(shù)復(fù)雜的策略，偷偷向刺猬發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。但每一次刺猬都蜷縮成一個(gè)圓球，渾身的尖刺指向四面八方。刺猬屢戰(zhàn)屢勝。

　　刺猬理念來(lái)自對(duì)以下三環(huán)交叉部分的深刻理解。

　　1.你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

　　這個(gè)富有洞察力的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了核心競(jìng)爭(zhēng)力。僅僅擁有一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。

　　2.是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對(duì)如何最有效地創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤(rùn)率了如指掌。

　　3.你對(duì)什么充滿熱情。實(shí)現(xiàn)跨越的公司對(duì)它們熱情的活動(dòng)全力以赴。這里的問(wèn)題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你的熱情洋溢。

　　零售大王阿爾迪是典型的刺猬風(fēng)格。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)商，每年購(gòu)買(mǎi)的單件商品的總價(jià)值超過(guò)3000萬(wàn)歐元，而沃爾瑪只及它的二十分之一。有傳言說(shuō)，現(xiàn)在阿爾迪管理者們的目光已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國(guó)市場(chǎng)。

　　阿爾迪將自己的成功歸結(jié)為“簡(jiǎn)單”。其簡(jiǎn)單的核心就在于簡(jiǎn)單、易懂的目標(biāo)：最低的價(jià)格、最高的質(zhì)量、最低的成本。它數(shù)十年如一日地堅(jiān)持只出售600種商品，通過(guò)保持較少的經(jīng)營(yíng)品種來(lái)實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單。西方有句諺語(yǔ)：“制鞋匠，干好你自己的活兒就行了。”阿爾迪一直遵守著這個(gè)原則。其自己生產(chǎn)的產(chǎn)品一直局限在烘焙咖啡上，不像德國(guó)其他同行或美國(guó)的A&P超市公司，自有品牌的產(chǎn)品多達(dá)80%.

　　其實(shí)踐中的管理細(xì)節(jié)則為簡(jiǎn)單提供了注腳：沒(méi)有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷、市場(chǎng)掌控、信息系統(tǒng)、公共關(guān)系、廣告、法律顧問(wèn)，沒(méi)有“指揮部”；只進(jìn)行少量的統(tǒng)計(jì)活動(dòng)；有意識(shí)地放棄定期統(tǒng)計(jì)一些數(shù)據(jù)（如不同日子里顧客的平均購(gòu)買(mǎi)量）；沒(méi)有總的購(gòu)買(mǎi)情況；出售的商品一律用紙箱包裝；為了減輕工作負(fù)擔(dān)、提高效率，店里的商品基本上都按物流管理的要求擺放，而不是將某些商品（比如贏利空間大的商品）放在所謂的“與眼同高”處，以便讓顧客購(gòu)買(mǎi)。

　　了解阿爾迪更多，推薦閱讀電子工業(yè)出版社出版的《只放一只羊—阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1大秘密》。

　　看！這幾只刺猬

　　沃爾格林公司：堅(jiān)持最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤(rùn)的理念。沃爾格林公司把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，并率先采用顧客開(kāi)車(chē)進(jìn)店買(mǎi)藥的辦法。緊密聚集的藥店（每英里9個(gè)）促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐囊?guī)模經(jīng)濟(jì)，繼而為進(jìn)一步的集中提供了資金，從而吸引了更多的顧客。更多的便利增加了顧客光顧的利潤(rùn)，就會(huì)有更多的資金回流到系統(tǒng)，建立更多的便利藥店。

　　豐田：一個(gè)有著明確目標(biāo)的公司。在豐田公司，人們會(huì)問(wèn)五遍“為什么”，問(wèn)做每件事情的意義何在。豐田人認(rèn)為，與其問(wèn)“誰(shuí)——什么——什么時(shí)候——在哪里——怎么樣”，不如直接問(wèn)最難的一個(gè)問(wèn)題，即“為什么”。豐田喜歡簡(jiǎn)單，但是要可信。

　　宜家：顧客們都知道自己為何要去那里購(gòu)物。值得稱道的有：經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、低廉的價(jià)格、合格的設(shè)計(jì)、漂亮的外觀、正常的使用。