在華人企業(yè)通過收購活動開展國際化的道路上，明基鎩羽而歸，TCL還在收拾殘局，聯(lián)想盡管海外市場也仍然在繼續(xù)下滑和虧損，但似乎一切還在掌控過程中。是聯(lián)想的管理能力更強？還是聯(lián)想采取了更好的措施？或者說區(qū)別在于聯(lián)想收購的是美國企業(yè)而明基、TCL收購的是歐洲企業(yè)？可是聯(lián)想首先動的裁員手術(shù)也是發(fā)生在原IBM PCD的歐洲部分，激烈的文化沖突為什么沒有在聯(lián)想的身上發(fā)生？

    事實上，在收購之前，聯(lián)想的國際化記錄比明基和TCL都要差，TCL至少還在越南市場取得了成功，也有一定的外銷比例，而聯(lián)想除了失敗的主板業(yè)務(wù)之外，海外市場可以說顆粒無收。

    從文化差異上，做為IT行業(yè)的鼻祖，IBM人的文化優(yōu)越感以及和聯(lián)想之間的文化落差也要大于明基和西門子以及TCL和湯姆遜之間，高傲的IBM人怎么就甘心接受聯(lián)想的擺布？

    那么一個很重要的原因就是聯(lián)想的并購活動始終得到了IBM本部的大力支持和配合，從并購宣布時候內(nèi)部的溝通，以及以阿梅里奧為代表的原戴爾管理層的進入，都得到了IBM方面的積極配合，包括為一些被替代的高管在IBM體系內(nèi)重新安排職位。只是IBM的配合使得聯(lián)想避免了并購之后可能發(fā)生的文化沖突。

    可以說，IBM把PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想，不是一賣了之，而是“赴上馬，送一程”，最初過來的IBM高管倒像是“護花使者”，走還是留，一切決定于聯(lián)想是否需要。

    關(guān)鍵是，IBM為什么要對聯(lián)想實施這樣的保護？當然這也可以歸結(jié)為雙方談判的一個條件，或者說是IBM的企業(yè)文化使然。但IBM和IBM人不是圣人，而是一個利益體，IBM采取這樣的做法肯定有它的利益在。那么，我們可以假設(shè)，把聯(lián)想送向國際化征程中包含著IBM的巨大戰(zhàn)略利益。

    最直接的認識，是IBM剝離了一塊不適合自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)，而專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，還收回了一部分資金。如果從這個角度，這個轉(zhuǎn)讓就只是一個交易，事實上，在這個并購已經(jīng)過去了一年多時候，看看IT行業(yè)發(fā)生的變化，我們可以逐漸清晰的體會出IBM的戰(zhàn)略意圖，也可以說是戰(zhàn)略陰謀。

    IBM這個企業(yè)具有非常強烈的“王者情節(jié)”，這種情節(jié)也許可以追溯到賣磅秤時候的沃森就給公司起了“國際商用機器”公司這樣一個宏大的名字，此后，IBM的成長戰(zhàn)略中都體現(xiàn)著成為一個行業(yè)王者的強烈意圖，這個意圖在大型機時代讓IBM獨享20多年的壟斷利潤，也在PC時代讓IBM幾近“亡國”，但是當通過開辟信息服務(wù)市場站穩(wěn)腳跟、緩過氣之后，IBM的王者意圖再次復(fù)蘇，它不甘心只是成為一個能夠賺錢的富翁，而只有成為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者它才有安全的感覺。從提出“隨需而變”戰(zhàn)略開始，可以認為IBM從偏安重新開始了塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)并確立王者地位的新戰(zhàn)爭。

    王者爭霸，就要把現(xiàn)有霸主給拉下來，打破英特爾、微軟、戴爾形成的“鐵三角”格局。

    急于做強卻處于徘徊期的聯(lián)想進入IBM的視野，成為了IBM實施行業(yè)結(jié)構(gòu)再造戰(zhàn)略的最佳打手。   

    在出售虧損業(yè)務(wù)獲得資金收益之上，我們可以對IBM的戰(zhàn)略陰謀做一下邏輯上的復(fù)盤和推演。

    第一，改變聯(lián)想的發(fā)展方向，讓在“服務(wù)的、高科技的、國際化的”的目標之中徘徊而且把服務(wù)做為重點發(fā)展方向的聯(lián)想，收回向服務(wù)進軍的步伐，掉頭轉(zhuǎn)向國際化，使得聯(lián)想從一個競爭對手，變?yōu)楹献骰锇椤?BR>
    第二、塑造在中國這個發(fā)展成長中的巨大市場上的良好形象，從國家安全角度，其實IBM應(yīng)該說是跨國公司中對中國經(jīng)濟體系滲透最深的，它的信息服務(wù)體系控制了中國眾多體現(xiàn)國家意志的支柱性行業(yè)。幫助中國企業(yè)國際化，客觀上塑造了IBM在政府和社會中的良好形象，使得IBM盡管取得了在一些市場上的事實壟斷地位，而遭遇的抵制和問責(zé)卻小的多。

    第三、利用聯(lián)想發(fā)展的沖動，直接打亂了戴爾的發(fā)展部署。戴爾在取得PC市場上的優(yōu)勢地位之后，增長的動力已經(jīng)開始向低端的IT服務(wù)市場滲透，任其發(fā)展，將逐步侵蝕IBM在IT服務(wù)市場的領(lǐng)地。把PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想，聯(lián)想在PC市場橫向擴展的沖動使得戴爾不得不收回向其他領(lǐng)域進攻的企圖，反身和聯(lián)想在PC市場上纏斗。聯(lián)想不一定能打敗戴爾，但是有IBM的幕后輸功，要拖住戴爾卻已足夠。這樣通過出售活動，IBM實施乾坤大挪移，把本來都指向自己的兩個對手，讓他們互相斗在了一起。

    而且，也選擇了進攻戴爾的一個比較好的時機，那就是在戴爾剛剛制定了更高的發(fā)展目標之后開始部署但是還沒有完全展開的時候。所以戴爾在遭遇進攻之后，一下陷入動機上的矛盾，無法馬上確定是應(yīng)該反身防守，還是繼續(xù)執(zhí)行原有戰(zhàn)略，戴爾在這一段時期的矛盾和被動，都可以看做這種動機上矛盾的結(jié)果。

    第四，支持AMD進攻英特爾，有聯(lián)想這樣一個戰(zhàn)略同盟和中國市場的空間，AMD就有了落腳點，事實上，正是聯(lián)想等公司率先采取AMD芯片拉低PC價位，使得英特爾最堅強的堡壘戴爾也不得不倒戈。AMD的壯大直接融化了英特爾巨大的贏利空間，甚至AMD拉動微處理器向雙核、四核方向的發(fā)展，也拉回了英特爾企圖實施平臺戰(zhàn)略繼續(xù)引領(lǐng)大信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的腳步。

    第五，短期來看，惠普似乎是一個受益者，但是，一個在渠道上擺開越來越大的戰(zhàn)線的惠普，和IBM具有競爭關(guān)系的“動成長戰(zhàn)略”發(fā)展方向正在發(fā)生偏移。到一定程度，惠普也許將難以回頭，競爭重心將向中小企業(yè)和家庭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

    所以可以說，IBM把PC這一塊看是垃圾的PC業(yè)務(wù)“賣”給聯(lián)想，卻牽引了整個信息產(chǎn)業(yè)競爭格局的變化，使得指向自身的所有競爭力量都發(fā)生了轉(zhuǎn)向。而IBM不但坐山觀虎斗，而且可以根據(jù)戰(zhàn)局變化，隨時下山，收拾殘局，就象二戰(zhàn)時期的美國，一舉確立霸主地位。

    正是有著這樣巨大的戰(zhàn)略利益，所以IBM才會百般遷就聯(lián)想，你要人就給你人，你讓走人就配合你安置，投身于IBM的聯(lián)想，如一個受寵的“王妃”，不是因為長的漂亮，而是形勢使然。