一、人力資源管理是企業成功的載體

    我們知道企業成功取決于戰略和組織能力，而戰略和組織能力在人力資源管理中的體現就是責任體系和能力體系：

    責任體系通過對公司戰略和業務目標的層層分解，形成逐級支撐的KPI指標，對職位應負的職責提出具體要求，并通過考評來實現，薪酬來推動。

    能力體系通過對組織核心競爭力的層層分解，分解到職位的任職資格和素質因子，對職位上的人提出具體要求，并通過認證來牽引，培訓來提升。

    所以我們說人力資源管理就是通過以職位分析和評估為基礎，以責任體系和能力體系為主線，以薪酬體系為紐帶，促進公司戰略目標實現和核心競爭力提升，讓員工在成就公司的同時成就自我的人力資源管理體系來支撐企業的成功。

    一般來說，企業初創時，生存是第一要務，打天下靠的是重賞之下必有勇夫，這時更看重的是業績導向，即以責任體系實現為主導，但隨著企業的發展，核心能力的發育緩慢成了制約企業發展的瓶頸，這時企業人力資源的重心就從業績導向發展到以能力提升來進一步提升業績，即以能力體系建設為主導，在企業的責任和能力兩條腿均衡發展，完成了從摸著石頭過河到鋪路架橋的轉變后，企業需要的就是可持續發展了，這時文化傳承和核心價值觀的認同工作就成為人力資源管理的主導工作，最后實現以大道無形的文化來管理員工。

    二、建設具有內在統一和匹配性的人力資源管理體系

    人力資源管理不僅是上述與外部業務相統一和匹配的完整體系，在內部也是具有內在統一性和匹配性的完整體系，以職位分析為核心和基礎的人力資源管理使得各模塊具備了內在的統一和匹配。

    完美的招聘政策即使招到了人才，但如果缺乏配套的人員開發政策導致人才在企業能力得不到提升，產生不了優異的業績，即使有了人員開發政策，但如果缺乏配套的考評薪酬政策會導致業績導向不明，員工能力無法聚焦為企業創造價值，即使有了考評薪酬政策，但如果缺乏配套的職業發展政策會導致員工在企業內得不到持續發展，留不住人才，企業也就失去了持續發展的能力。

    職位分析分為對職位上事情的要求和對職位上人的要求，對職責的要求和評估就成為考評和薪酬的基礎，對人的要求就形成了招聘、開發和職業發展的基礎。人力資源管理各模塊通過職位分析從而獲得了內在的統一和匹配。

    一個完整的人力資源管理體系應該是以人力資源規劃為指引，以職位分析為基礎，以關鍵崗位為重點，貫串選（招聘）、育（開發）、用（考評和薪酬）、留（職業發展）和員工關系的具備內在統一和匹配性的體系，并以IT（HRMS）的方式予以固化。

    三、人力資源政策制定的五維模型

    上述的完整的具有內在統一和匹配性的人力資源管理體系中各模塊政策制定具有復雜性和多變性，要考慮很多變量和因素，呈現出“唯一不變的是變化”的特點，但有沒有“以不變應萬變”的規律可遵循呢？從多年的人力資源管理實踐中，我們發現是有規律可以遵循的，這就是人力資源政策制定的五維模型：

    即從分層、分類、分等、分階段和人性化這五個維度來考慮制定人力資源政策，分層是在制定政策中要考慮到不同層級的人員差別，如高層、中層和基層人員的政策制定是不同的；分類是在制定政策中要考慮到不同類別的人員差別，如技術、市場、生產等類別人員的政策制定是不同的；分等是在制定政策中要考慮到既要鼓勵員工從低向高發展，更要鼓勵大多數員工在本崗位深化，政策中要能體現鼓勵腳踏實地，崗位內深化的含義，同時使得我們的管理更加精細化；分階段指的是不同時期的人力資源管理重點是不同的，人力資源政策要能夠因時而變，因勢而變，與時俱進，建立與不同時期的不同戰略相匹配的人力資源政策；人性化指的是在政策中要能體現出人性化，因為人力資源這種資源最能和其他資源相區別的就是人性化，但需注意可以在政策中體現人性化，但不能用人情解釋政策。

    比如任職資格政策的制定，就需針對不同層級不同類別的人員分別建立任職資格標準，并在標準中分等以鼓勵員工在崗位內深化，任職資格標準的修訂在不同時期需要體現公司不同的戰略重點和要求，同時輔以培訓和培養等人性化手段牽引和幫助員工發展。

    人力資源政策制定的五維模型對應于自然界的四維空間（X、Y、Z軸和時間軸），加上體現人力資源特點的人性化維度，構成了五維模型，充分體現了古語的“大道至簡”和“道法自然”的精神，打破了以往以一種政策來適用各種情況的弊端和使用各種政策的盲目，建立了一套思維模式，為我們解決錯綜復雜的人力資源問題提供了很好的分析工具和方法。