幾乎每個企業都有年終考評，但并非每一家企業都有有效的年終考核，為什么很多企業的年終考核逐漸流于形式？這里的原因比較多也比較復雜，但是不容忽視的一點是，很多企業沒有很好地把握與年終考核相關的各種關系，使得年終考核或者陷于失敗，或者流于形式。年終考核僅僅是手段，其目的是促進員工對企業的價值貢獻。年終考核就仿佛是期終考試，是用來檢驗員工價值貢獻的多少。因此，其中員工之間、員工與企業、企業的考察手段等方面就顯現出幾對不太容易處理的矛盾。

    考核人與被考核人的關系

    考核人與被考核人最重要的是良好的溝通。良好的溝通，包括各部門的上下級之間、人力資源部與其它部門之間，應該能保證無阻礙的溝通。這樣員工和經理才能得到比較全面的信息。公司的環境應該是開放的，員工可以很輕松地與經理甚至總裁交流。良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。

    現在，很多管理者提出要從由“績效考核”發展到“績效管理”，兩者雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。中國的文化是“和”的文化，當面直陳他人的成績很難真正做到。一般情況下，真正要面對面地與員工探討績效問題，經理們的第一反應可能是逃避。因為，的確，在一些企業中，在溝通不暢情況下的考核時常帶來的人際沖突和緊張。

    因此，宣傳、滲透績效管理的理念，消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到，首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工；其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在成功與進步。集體意識的改變是極為重要的。

    的確，企業中有一部分員工對年終考核是有抵觸心理的，在很大程度上是不有效配合的。正如學生害怕考試一樣，員工害怕考核，這是正常現象。但是考核人應該注意到問題的另一側面，正如成績好的學生希望在考試中證明自己一樣，業績優秀的員工同樣希望通過考核證明自己以使自己在企業中的利益最大化。很多企業沒有真正吸引這些員工完全參與進年終考核中去。如果考核的結果沒有真正在他們身上起到激勵的效果，考核就會遭到他們與那些并不自信表現優秀的員工的共同抵制，這樣年終考核自然就會漸漸失效。

    只有充分的溝通，使得年終考評成為幫助員工的機會，促進員工進步的機會，同時使得員工充分了解到公司各方面對其工作的評價與看法，而不僅僅是一場考試，這才能起到年終考核的真正作用。

    年終考核與過程考核的關系

    年終考核應該經常提、經常講，突出重要性，員工才能重視。年終考核與過程考核要密切結合。有很多企業，平時沒有任何過程考核，突然來個年終考核，就仿佛學生根本不知道期末考試已經到來，但老師突然有一天抱著考卷走進教室一樣。這樣的考試學生來不及準備，它的確能夠檢驗學生的水平，但是起不到促進學習、增加緊迫感的作用。一般來說，對這樣的考試，學生考過了就考過了，不會再深加追究。只有小間隔地、不停地測驗、考試，學生從中看到努力的效果時，才能促進學習，促進對年終階段性成果的重視。

    一般來說，在企業中，工作千頭萬緒，如果沒有時間間隔的考核，員工很容易忽略年終考核。等年終考核到來時，反正一年已經過了，做什么努力都無力回天了，就隨便敷衍了事，即便深受刺激，但是等到第二年，又把這件事忘得干干凈凈。就是說，沒有與其他各種考核密切配合的年終考核很容易流于形式。考核是為了激勵、提高和完善員工，所以信息要及時并且密集地給予反饋，員工表現好時要及時給予肯定表揚，在員工表現不好時，及時提醒。到了年終考核時，所有的評價都是根據平時的表現，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時已經把工作做到位了。在這個問題上，要注意到企業考核的復雜性，很多項目的進程有它的周期，考核要與項目周期密切配合。

    注重結果與注重過程的關系

    企業不能不重視過程只重視結果。因為結果是過程的結果。這里包含三個要素：

    首先，結果極為重要。例如，在惠普，實施彈性工作制，上班你去哪里可以不過多管制，但在每年的績效考核時績效卻是衡量人才的最重要標準。例如在2001年底惠普進行末位淘汰時，當時有一個員工提出了反對意見：“我雖然兩次都是1分，但我來公司3年，這3年中換了5個老板！每個老板都有不同的想法，每個想法都沒做完，我哪兒來的業績？這個后果是不是都該由我承擔？公司是不是也該反思？”雖然這個員工提出異議，但結果卻無法改變，因為企業是要支撐以業績為考核目標的人才標準的。這樣的例子有些極端，但是我想說明的是即便是以“惠普之道”自稱于天下的惠普公司也是非常注重結果的。

    其次，過于功利的考核會帶來災難，有些企業家經常說，我不問你是如何完成的，只要你完成。這樣的思想指針一定會出導向性的錯誤。只重結果會產生什么后果呢？安然公司“只能成功”的導向下，使偷竊他人成果變成很平常的事情。一位安然公司的員工心有余悸的描述到，“在公司中處處感受到爾虞我詐、弱肉強食，下班時不但要把文件資料鎖在柜子里，還要仔細地檢查一遍，以免被同事竊取，使自己的勞動成果化為烏有”。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，獲得做成最大交易的那些人可以得到數百萬美元的獎金。這是安然公司“贏者獲得一切”的企業文化的縮影。該公司的雇員說，必須保持安然股價持續上升的壓力誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險，其結果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務。從注重考試成績到一切以獲得高分為導向了，必然的結果是樹倒猢猻散，是安然公司惡劣畸形考核體系把自己放置在火山口上，導致安然毀滅倒閉。

    再次，業績必須與過程很好結合。一個好的結果必然來自于好的過程、好的工序。以麥當勞為例，麥當勞的食品并不如中餐館的菜花色多、品種全，味道也并不鮮美。為什么它能發展成一個全球的巨無霸，而沒有一家中餐館做到這一點？因為流程、因為標準。流程與標準不能產生藝術品但是能穩定地產生一定質量的可預期的產品。流程與標準都是從實踐中不斷總結出來的。如果把中國大廚經典炒菜過程分解，設計成20道工序，這樣炒出的菜肯定難吃，可能是大廚1/10的水平。但是這樣可以積累手藝，麥當勞的分店開到世界各地，每個分店都可以生產出品質相同的薯條，而中國餐館沒有一家可以做到這一點。麥當勞的食品《操作規程》500多頁，牛肉餅一項就有20頁，涉及40多項操作規程，各道工序都有嚴格規定。生菜從冷藏柜到成品臺不得超過2小時，炸薯條在成品臺停放不得超過7分鐘，牛肉餅不得超過19分鐘，否則均為不合格。如果麥當勞只重視食品的質量，不重視食品的生產過程，它根本做不到質量的穩定保證。這個操作規程從哪里來的呢？一定是在不斷考核總結中得來的。年終考核的時候也一定要注意到，這樣的結果是什么樣的程序下產生的，是因為員工的主觀努力程度的問題，還是操作規程的問題。

    軟指標與硬指標的關系

    通用電氣（中國）公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，可以用二維坐標來表示。“專”是工作業績，指其硬性考核部分：“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果。年終目標考核有四張表格：前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據一年中的表現，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。

    對軟與硬的考核結果如何處理呢？員工的綜合考核結果在二維表中不同區域時的處理辦法： 

    ①　當員工的綜合考核結果是在第四區域時，即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；

　　②　綜合考核結果在第三區域即業績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等，根據考核結果制定一個提高完善的計劃，在三個月后再根據提高計劃考核一次，在這三個月內員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求。如果三個月后的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經對員工做過測評，對員工有相當的把握與了解，能夠加入通用公司的都是比較優秀的；

　　③　如果員工的綜合考核結果是在第二區域時即業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走；

　　④　如果員工的綜合考核結果是在第一區域，即業績考核與價值觀考核都優秀，那他（她）就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。

    特別應該提出的是，通用電氣是用事實來考核軟性因素的。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價值觀的內容，然后會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內容，而是用發生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明，決不能憑空想象。

    除了以上這四點以外，還要注意到績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考評結果的應用。在一些企業里存在這樣的現象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考評結果的應用，是考評目標達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。

    重視考評結果還有第二重涵義，即要重視考評結果的長期應用。年終考核與過程考核等整個考核體系應該是長期、連續的。考核有兩重作用，一是檢驗員工對企業做出的貢獻，二是促進員工工作，提高績效。很多企業更多重視前者，以年終考核確定獎金、升職等等，這固然正確。但是，企業中既有優秀者又有稱職而不優秀者，后一種照樣可以進步，他們對企業也很重要，因為企業員工大多數都是這種人。如果考核長期的、連續性的編制成一條員工努力前進的道路，就能夠起到既提升優秀者又促進稱職但不優秀者的共同進步。