坦率地說，“營銷黑洞”和“企業敗局”都是血淋淋的、帶有殘忍意味的字眼。但現實中的情況就是這樣的驚心動魄，最實質的原因是，看起來一直無往不利的營銷開始“失靈”了，而“營銷黑洞”對于企業利潤和品牌聲譽的吞噬，在我們的身邊可謂俯拾皆是。娃哈哈進軍童裝失敗了，養生堂的“尖叫”飲料也奄奄一息，健力寶的“爆果汽”早就不見蹤影，百年名牌“王麻子”剪刀竟然破產……就連中國最優秀的企業——海爾集團的CEO張瑞敏都在慨嘆自己“越來越不會做企業”了，由此可見中國企業界痛在深處的、關乎企業管理及營銷創新的焦慮，是如何的急迫和嚴峻。

　　營銷困境并非猝然降臨

　　毋庸諱言的是，今天的市場營銷環境愈加變幻莫測，對營銷創新的要求更高。因為一種營銷手段的生命力，在今天已變得脆弱不堪。千萬別以為經受了時間考驗是一件好事，“過時”的標簽也許很輕易地貼在你的額頭。娛樂圈的案例最為生動，那些拼殺了多年的所謂大牌明星們，當他們和2005年“超級女聲”冠軍李宇春站在一起，面對鋪天蓋地的“玉米”時，是如何的孤獨和落寞。不過大牌明星好歹還能憑一張經過成年累月曝光的老臉混飯吃，而企業如果在營銷上栽了經驗主義的跟頭，付出的代價則會異常慘痛。

　　根據宣亞品牌實驗室的研究，當下的中國企業在應對競爭時普遍顯得較為從容，它們知道如何與競爭對手巧妙博弈，知道如何取長補短、進行差異區隔，但越來越多的企業，開始對消費者感到無計可施，因為今天的消費者變得難以琢磨，他們富有“智慧”卻又復雜多變，他們對廣告的免疫力大大增強，同時又有可能為他們鐘愛的明星所代言的產品而瘋狂欲死。對此，宣亞品牌實驗室的觀點是，經典的競爭戰略理論，對今天的企業實踐仍具備現實的指導意義，而當今的企業營銷，卻急需注入活力，創新變得迫在眉睫。

　　事實上，當下中國企業的營銷困境，也并不是猝然降臨的，其隱患早在之前的營銷黃金時代就已種下：由于中國市場經濟起步的時間較晚，公眾的思維普遍沒有太高的防疫能力，此時任何高深或平庸的營銷手段，都會有比較大的市場。而在利益驅動之下，一些營銷手段被運用到泛濫乃至畸形的地步。所謂的“饑餓營銷”就是最鮮明的例子，這個極度蔑視消費者智商的蹩腳營銷模式，在中國就曾被商家貪婪地、窮兇極惡地運用到極致。在2003年之前，跨國汽車品牌在中國將這一招數，玩得是欲仙欲死——消費者很早之前在車展上看到自己心儀的車，但之后就會陷入由廠家刻意設置的漫長等待中，消費者要想買車，就得付出額外的加急費。廣本雅閣曾經創下加價4.2萬元銷售的最高記錄，而廣州本田經銷商更是創下投資千萬的4S店當年回收成本的超級神話。

　　今日之果，昨日之因。由于初期成功獲取的太過容易，企業在營銷上很容易表現的自以為是。一個很奇特的現象是，不少曾經在市場上如魚得水的企業，在營銷上都是只會“三板斧”。而它們在初具規模后變得更加忘乎所以，于是，多元化、經驗主義、浪漫主義、營銷偏執等病癥接踵而來，由此產生巨大的“營銷黑洞”也就在所難免，而企業出現一個又一個敗局也就在情理之中。

　　為了證明營銷黑洞的威力，宣亞品牌實驗室在此特意選取兩個知名企業的敗筆案例。相對而言，新創型企業的營銷黑洞要更為普遍，但一方面它們數量之多足已令我們麻木，二則因為它們大多不為人知，無從產生深刻的觸動。

　　科龍：“整合營銷傳播”下了顆什么蛋？

　　在“顧雛軍神話”破滅之后，科龍這個中國家電業曾經光彩奪目的品牌，已經如風中殘燭只剩微弱星光了。

　　科龍的飄零命運讓人扼腕嘆息，但將科龍的潰敗歸咎于營銷黑洞顯然是不公平的。事實上，科龍的凋落有著多方面的原因，制度因素可能是最具關鍵性的。但毋庸置疑的是，在科龍的身上，“營銷失靈”的表現尤為淋漓盡致。這家曾經大張旗鼓地宣稱“國內第一家引進整合營銷傳播”的著名企業，以自己不甚光彩的實踐，戳穿了“營銷模式萬靈論”的鬼話。

　　科龍的歷史開始于并不遙遠的1984年，潘寧帶著幾個同鄉在順德市容奇鎮創辦了順德珠江冰箱廠——科龍的前身。1997年，科龍達到了巔峰狀態。當年科龍的營業額達56億，利稅總額達到驚人的8．02億；可資比照的數據是，當年海爾的營業額是108億，利稅卻只有6．82億。但在第二年，掌門人潘寧卻在科龍股票上市已成定局的情況下，決定急流勇退。在其后的王國端和徐鐵峰時代，科龍開始了曲折的發展之路。也正是在這期間，科龍引進了有“營銷策劃大師”之稱的屈云波，并委以副總裁的重任，而“整合營銷傳播”也由是粉墨登場。

　　整合營銷傳播理論（integrated marketing communications，簡稱IMC），由美國西北大學教授舒爾茲等人提出，被認為是市場營銷理論在20世紀90年代的重大發展。它是指企業在經營活動過程中，以由外而內（Outsidein）戰略觀點為基礎，為了與利害關系者（Stake holders& Interest Groups）進行有效的溝通，以營銷傳播管理者為主體所展開的傳播戰略，強調以顧客為中心，強調全方位和顧客溝通，強調營銷成本的節約和營銷效果的提升。

　　客觀而言，整合營銷傳播的確有其非凡價值和意義所在，如果企業條件具備且執行力到位，必然能產生積極的效果。但一段時間以來，中國業界對于營銷理論的引進，通常缺乏真正意義的理性。通常都是在生吞活剝之后將之予以神化，一些所謂的專家甚至不經考慮，就夸大其詞地斷定“中國企業實施整合營銷傳播策略，是適應經濟形勢的必然”。

　　為了深入剖析科龍案例，宣亞品牌實驗室對當初科龍引進整合營銷傳播的資料進行了多方檢索。而如下的一段文字資料，現在看起來頗有些恍如隔世甚至荒謬至極的感受——“科龍集團之所以首家導入整合營銷傳播，原因是多方面的。首先，集團營銷副總裁屈云波有深厚的營銷理論功底及營銷咨詢實踐經驗，在國內營銷理論與實務傳播方面占有一席之地，自然容易把握營銷前沿，高層的首肯及親力推動使得導入障礙減少。科龍在營銷實踐方面顯然又搶了一個“第一”的概念，這本身就是一種傳播。第二，科龍正值組織轉型期，在這一階段按整合營銷傳播思路改造營銷系統，切入點正好，變革阻力小，成本低。第三，正如屈云波所說，南方企業較務實，不太重視傳播……第四，更重要的是，科龍是國內家電巨頭中惟一一家擁有多品牌的企業，旗下擁有科龍、容聲、華寶、三洋科龍四個品牌。以科龍的實力，實際上很難支撐四個品牌，更不用說傳播信息的混亂及傳播成本的高昂……”

　　在一片帶有狂熱鼓噪的氣氛中，業界對科龍實施整合營銷傳播普遍持有樂觀態度。有媒體以飽滿的激情指出：“科龍集團采用整合營銷傳播打造世紀品牌，僅參加合作的國際性知名傳播公司即有奧美、電通、朗濤、羅蘭•貝格、麥肯光明，品牌投資力度不可謂不小。整合已初步見效，它會把科龍帶到一個什么樣的高度現在恐怕難下定論，但至少有一點，科龍人的意識在改變，科龍人的行為也在改變，相信有了正確的思路和過程，收效應該是水到渠成的。”

　　如今科龍實施整合營銷傳播的效果已經明朗，我們在此也無意將其毫無成效予以奚落。從學術價值考慮，我們不妨來看看其時的科龍，到底在這一過程中都做了些什么？根據公開的資料，科龍主要做了如下工作：一是對組織構架進行了整合，科龍采用了扁平化的架構和矩陣式管理，除了冰箱和空調兩個營銷本部之外，將廣告、公關、促銷、新聞、CI等傳播手段進行一元化重組，成立了一個200多人的整合傳播部；二是進行了新CI導入，科龍選擇香港朗濤設計顧問公司負責新CI設計；三是對品牌進行了整合，科龍與日本電通廣告及美國奧美國際傳播集團簽約，由其負責科龍品牌和容聲品牌的管理和推廣，由羅蘭•貝格咨詢公司參與制定的《科龍集團品牌指引手冊》，對科龍集團多品牌進行了整體規劃；四是將服務品牌化，科龍推出了“全程無憂”服務品牌；五是針對誠信主題做了系統的傳播，科龍將“誠信、合作、學習、創新”確定為新的企業理念。

　　如果認真觀察科龍的上述作為，你很難將如此流于表面且稀松平常的做法和整合營銷傳播掛上鉤——顯而易見的是，這并不是真正意義上的整合營銷傳播。科龍式的整合營銷傳播，完全是徒有虛名，而真精髓卻并未得見。我們很難想象科龍當初有著200人龐大編制的整合傳播部，都做了哪些卓有成效的工作？我們只是知道整合營銷傳播，并沒有能夠讓科龍保持整體的躍進姿態，甚至連單一的品牌溢價都沒有能夠做到。也正是因為“整合營銷傳播”的不作為和不到位，屈云波最后才不得不黯然離去，編制他最為擅長的《派力叢書》，而科龍也漸漸失去活力，為后來覬覦者的得手埋下伏筆。

　　值得深思的是，整合營銷傳播理論至少在中國并未得到普遍的采用，其和中國企業的營銷現狀也沒有得到較為成熟的切合，而在各方面都還小有隱患的科龍，卻不幸擔負起“試錯”式的先烈，讓人空留嗟嘆。宣亞國際傳播集團總裁張秀兵先生對此評價道，對于中國企業而言，在營銷上一定要秉持“合適就是競爭力”的原則，只有發掘出合適于企業現狀并符合企業發展愿景的、契合消費者偏好及文化習慣的營銷戰略和營銷手段，才是企業保持競爭力的關鍵。科龍不切實際地、冒進式地引進整合營銷傳播，這是典型的浪漫化的企業行為，其最終的無所作為也是情理之中的事情。

　　奧克斯：“白皮書營銷”殺手黃了汽車夢

　　在民營汽車造車潮中，“白皮書營銷”殺手奧克斯也不甘寂寞，于2004年2月高調宣布突入汽車業。在對外發布的新聞稿中，奧克斯野心勃勃地寫道：奧克斯正式宣布以80億元進軍汽車產業，在2004年2月～2005年6月一期投入20億元資金，目標是10萬輛設計產能；2005年6月～2006年12月的二期投入25億元，增加15萬輛設計產能；其后至2008年12月的三期投入35億元，再次擴充20萬輛設計產能。同時，為配合汽車業發展的需要，奧克斯去掉了企業名稱中帶有地域色彩的“寧波”二字，正式更名為奧克斯集團有限公司。

　　世事難測，未能等到宏偉的二期工程上馬，奧克斯汽車就于2005年3月匆匆宣布退出汽車業。按照官方的說法，奧克斯13個月的汽車旅行，付出了4000萬元的學費。但事實上，奧克斯的隱性學費遠比這個數字龐大，且不談進軍汽車行業受挫對于奧克斯企業戰略的影響，也不談奧克斯13個月所耽誤的機會成本，僅其退出后所引發的麻煩不斷，就夠奧克斯耗費大量精力和財力的了。據報道，在奧克斯汽車主銷地之一的大連，由于當地經銷商神秘失蹤，奧克斯又一度停止和特約維修商的合作，結果引發了90多位車主對奧克斯的集體投訴，而奧克斯與其汽車經銷商的沖突甚至到了拳腳相向的地步。在寧波奧克斯集團門前，經銷商與奧克斯方面發生沖突，結果三名經銷商被打傷。此前，雙方一直不能就奧克斯汽車的售后問題達成一致。

　　為什么一度在電表領域、手機領域和空調領域都能后發制人的奧克斯，會在汽車上栽了如此大的一個跟頭呢？顯然，從失利的角度評估，戰略上的失誤是主因。從營銷的角度來看，營銷黑洞也是一個繞不開的話題。奧克斯在汽車業最大的營銷失誤就在于抱殘守缺，它將之前一套屢試不爽的營銷手段簡單“復制”過來。觀察奧克斯的營銷表現，不難發現其最大的必殺技就是“白皮書營銷”，先狠練內功做好成本控制，然后以揭露價格真相的噱頭來攪局市場，獲取消費者的信任。在奧克斯的營銷邏輯里，所有產品的消費者在價值取向上都是趨同的，他們都對價格非常敏感，都容易受到事件營銷的蠱惑，也都非常樂于接受新進入市場的品牌。但這一次，奧克斯的自信受到了現實的無情嘲弄，它的營銷手段空乏無力，也對最終黃了其汽車的南柯一夢造成極大影響。

　　在屈指可數的13個月里，奧克斯最大的營銷努力有2次：2004年5月，奧克斯宣布對旗下兩款SUV汽車最高降價1.2萬元，并對已購車用戶進行差價補償，并承諾對在本次促銷活動期間購車用戶實行差價終身補償。換言之，奧克斯在這次活動中的投入金額要超過1500萬元。9月，奧克斯汽車發動名為“秋收起義”的營銷計劃，宣布在9月18日至10月18日期間，凡購買奧克斯汽車的用戶，可以享受免除價值6000元的車輛購置附加稅的優惠促銷政策。

　　但讓人難堪的是，奧克斯的美意鮮有人追捧。統計資料顯示，2004年奧克斯共計銷售汽車不過2000輛，不及其原計劃的十分之一。以如此規模來支撐其賴以發家的“白皮書營銷”，必然難以為繼。事實上，這也是奧克斯迅速退出汽車業的原因所在。奧克斯是一家過于精明的企業，它不會坐視利潤的吞噬而顧及所謂的顏面，于是毅然決然跳出汽車圈外。

　　奧克斯和汽車的短期戀愛，鮮明浮現了經驗式營銷的弊端。實質上，這樣的營銷失靈現象，并不是基于消費者偏好的變化，而是來自于自身的冒進和自戀。奧克斯被“白皮書營銷”的暢行無阻沖昏了頭腦，否則不可能在汽車業如此草率。較為可惜的是，奧克斯的品牌聲譽盡管談不上如何卓然，但多年的積累卻仍然具備足夠的資格進行品牌延伸，如果多一點對汽車消費的研究，多一點搏殺汽車產業的毅力，多一點營銷思路的創新，并非沒有成功的機會。事實上，奧克斯汽車也曾有過美妙的一瞬，其運作剛到半年，就已擁有超過60家一級經銷商，加上各地建立的二級網點，營銷網絡總數已經達到120多家。市場運作到如此地步，更讓奧克斯的匆忙退出多了一份遺憾。

　　如果比照起步更為艱難的奇瑞汽車，奧克斯似乎更有理由在汽車上獲得成功。尤其是奧克斯有過多個領域的營銷經驗，而奇瑞汽車“在2004年之前沒有營銷（奇瑞老總尹同耀語）”，但今天中國汽車業自主品牌的驕傲，是偏居于安徽腹地的奇瑞，而奧克斯卻成為汽車上空中滑過的一道流星。從營銷的層面思考，經驗并非是暢通無阻的秘籍，企業最需要的是作為一個營銷主體所應有的誠意，努力地生產好的產品，提供好的服務，真正地以消費者的需求為核心，這些是最根本的營銷之道，至于其他的技巧和手段，都是錦上添花或畫蛇添足而已。