年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設計和進行？

    職能部門的績效考核是企業內部管理的核心，同時也是企業績效考核中的難點。這些部門通常具有事務性工作居多、不易測量、工作任務時間跨度長、和正常的考核周期相悖、計劃性較弱、臨時性工作較多，成果不顯化等特點。而人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標的量化、評估，由于缺乏與經營部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，考核的公平、公正性經常遭受質疑。而一旦考核兌現，矛盾就會集中到人力資源部門：員工指責考核指標的公正性、部門經理抱怨指標難于貫徹落實……人力資源部夾在兩頭，左右為難。

    久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化……

    怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標？怎樣保障職能部門的考核順利推行？華為公司和日本美能達這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。

    華為：將指標量化為具體步驟

    “我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”

    確定關鍵業務指標

    績效考核難，職能部門的績效考核更難。

    剛到華為時，作為人力資源部負責招聘工作的孫維（化名）并沒有體驗過一次真正的績效考核。當時的華為對于孫維這樣的人，只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會出現在孫維的工作范圍之內，定性的考核指標讓孫維對考核結果幾乎漠不關心。

    看似對孫維有利的“糊涂工作狀態”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。

    華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現實。

    事情微妙地發生了變化，2001年前后，孫維發現，工作指標越來越細化了，任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。

    2006年3月，孫維拿到的主要考核指標有三項：一是滿足公司某研發部門新產品研發人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進員工的入職培訓。

    可以看出，這三個指標是從不同角度為孫維設置的。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰略。為了協助公司新業務的發展，人力資源部必須提供人員數量、質量支持，對HR考核的是招聘率的對應，人員是否按時到位？新聘員工素質是否符合業務需求？新聘員工會否在短時間內離職？這些成為考核孫維的關鍵指標。

    第二個指標基于崗位職責，職能部門崗位工作的一大特點是與戰略結合不是非常緊密，但每個崗位還是有其突出貢獻表現方式的，這些表現方式就可作為一個關鍵指標來考核。孫維說，作為人力資源經理，他的日常工作是保證部門的正常運行。“這里面會細分出很多量化的指標來，包括公司人力資源信息的定時上報、人力資源管理成本削減多少等等。”

    第三個指標基于流程或客戶，職能部門是保證生產銷售部門服務質量的，與這些業務部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務質量沒有跟上，可能就會造成業務部門的滯后。“如果沒能及時完成對新進員工的入職培訓，肯定會影響銷售部門在4月份的市場銷售業績。”孫維說。

    目前，在華為考核職能部門的關鍵業績指標，一般是按這三個方向來確定。

    “‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考核條目。”

    努力量化業務指標

    不止工作指標越來越細化，孫維的工作內容也越來越強調用數字說明工作的完成情況。

    孫維開始接到寫計劃書的工作安排。“月初先把該月計劃要做的工作列出來，月底看完成情況。”孫維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細化指標也出現在我的工作計劃書里。”

    牛津管理評論()發現，在他的工作計劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個人”的考核條目。

    此外，許多之前難以考核的定性指標也逐漸量化，比如實施公司HR信息的管理或上報提交。“這是人力資源部的一個常規工作，每個月都做，有時候可能信息根本就無須改動，也要報上去，原來的考核指標是：你報還是沒有報？這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處。”孫維舉例說，“比如，有時候可能按時報上來了，但數據有一些小差錯，你怎么衡量？有時候可能是推遲一天報上來了，但信息是準確無誤的，這又該如何判定？”

    后來，考核孫維的這個指標也實現了數字化，分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標，把這些指標套進A、B、C、D、E五級評分標準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時上報的情況得到了徹底改變。

    值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實施強制分布原則，分為ABCD四個檔次，規定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數的5%，管理人員不得少于10%。普通員工和基層管理人員（三級主管以下）季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時，設定下季度的目標。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會受到影響。

    美能達：自上而下的執行文化

    “美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標分解，即使是定性的指標，也要求盡可能實現量化。”

    層層分解量化后的定性指標

    “再好的量化指標若不能有效地貫徹實施都毫無意義。”

    這是日本美能達公司東莞石龍工廠人力資源部任捷的經驗總結。

    在美能達公司，對職能部門的績效考核統稱為“方針目標管理”，上至董事長，下至人力資源部的普通職員，都會有一個非常詳細的“方針目標”計劃、目標值、實施狀況及總結。

    在某一年度初，該公司董事長的方針目標是“對應業務機能的擴大，充實組織”，作為公司主要職能部門之一的管理部，在這個基礎上制定了自己的部門方針目標：工程、采購等后勤業務的進一步規范化、效率化；促進和充實新人事制度的效果。

    在這個目標的基礎上，管理部開始制定詳細的目標值，分配到各個相關員工。

    “美能達對職能部門考核的總體方向是自上而下的目標分解，即使是定性的指標，也要求盡可能實現量化。”任捷告訴牛津管理評論()，“上述制定的規范和提高管理部后勤業務的目標，部門制定的實施步驟包括控制后勤工作人員人數的增長、推進節能活動、清理報廢品滯留品，在不影響物品申領和使用的前提下，追求最低庫存、重新評估和選定新的供應商等。”

    這些指標落實到員工個人后，對每個員工的目標后勤部門要求均以數據來表示，如庫存削減，必須達到在某月份之前削減百分之多少的目標；完善人才培訓體系也要具體到在哪個月份之前做哪些具體工作，預計將會達成什么樣的效果等。

    “每個考核周期，員工都需要將自己的目標與實際業績以圖表的形式顯示出來，并詳細解釋自己為了完成這個目標采取了哪些措施、達成了什么樣的效果，同時還要總結原因。” 

    執行力是保障

    分解考核指標雖然頗費周折，但最難的，還在于執行。

    任捷舉例說，完善人才評價體系、培訓體系和升職評價手段，管理部雖然下達了指標及詳細的實施手段，最后考核時，負責人會解釋采取了哪些措施進行了改善，但這些措施都取得了什么樣的效果？員工評價如何？是否達成了當初制定目標的預期目的？這些環節往往極易被忽視。

    在美能達公司，每個月總經理都要牽頭開“方針目標管理會議”，各部門經理需要提交報告，匯總自己的目標完成情況，定期發表這些情況，講解自己本月做了什么工作，達到了什么樣的效果，這種會議在美能達叫做“方針目標管理發表會”。每半年還要做一次匯總、開一次發表會，年終時則匯總年初制定的方針目標的達成情況。

    徐可（化名）是管理部總經理，整個部門都要根據徐提出的方針目標提交數據，其中包括管理部某一月份的目標是考慮后勤事務的外包，采購成本的降低等，而在考核周期結束后，則需要匯報庫存量削減百分之多少，是否達成零庫存？后勤事務外包帶來的成本對比是什么樣的等等。同時還要闡述清楚下一階段的方針目標是什么，也要求用數據的形式詳細說明。

    “每個考核周期，員工都需要將自己的目標與實際業績以圖表的形式顯示出來，并詳細解釋自己為了完成這個目標采取了哪些措施、達成了什么樣的效果，同時還要總結原因。”徐可說。這種讓員工充分參與的執行，也在一定程度上推動了考核的成功。

    比如某考核年度，任捷有一個考核目標是“管理體制強化，創建有效率有活力、有觀賞性的工作場所”，在考核的時候，主管要求任捷將目標與實際完成的業績用一個圖表的形式表示出來，并用一個清晰的箭頭顯示：取得了進步還是停滯不前，抑或是退步了。

    在個人方針管理報告上，任捷需要注明自己采取了哪些實施措施來達成這個目標，目標達成的原因是什么，為什么有些實施措施沒有達成預期效果等。哪些需要改進、哪些需要檢討、哪些需要認可……這些都要在方針管理報告上一目了然。

    “那一次我印象非常深刻，員工的傷害頻率比同期要高，一個大大的向上的紅箭頭，表示我在這項工作方面做得不足，為此我做了大量的調研與總結。”任捷說。

    如此，通過這種自上而下的執行文化，美能達保障了職能部門考核的執行。