面對WTO的沖擊，我國企業迎接WTO有十大人才對策。

    第一對策：轉變觀念、調整心態，勇敢地直面WTO的挑戰。中國入關已成事實，想躲避是躲避不了的，我們唯一能做的是盡快地認同這個現實，爭取在與WTO逐漸接軌的這五年時間內，盡快地調整整個企業內員工的心態，幫助員工轉變思想觀念，考慮問題能樹立起全球的觀念，敢于直面全球經濟的挑戰，這樣我們才有可能變被動為主動，才有可能在全球經濟的競爭中取勝。具體地說，作為一個企業，在我國加入了WTO的今天，應當明確WTO給本行業到底帶來了哪些機遇？哪些挑戰？WTO的基本規則到底是哪些？哪些規則是企業內的所有員工都必須掌握的？哪些規則是企業內的高層必須掌握的？還要進一步地去分析本企業參與國際市場競爭的優勢在哪里？劣勢在哪里？別人可以走進來，我們同樣也可以走出去，我們走出去同樣也享受別的國家的"國民待遇"。另外，面臨形勢的急劇變化，我們還應當學習一些心理修煉、心態調整的操作方法，不至于被劇烈的競爭壓力所壓跨。

    第二對策：要把人力資源管理放到一個戰略地位上，高度地重視。中國在加入WTO后，我國企業面臨的最大問題將是管理，這一弊端在中國入世后會暴露無遺。其中人力資源的管理尤其是我們所急需，所欠缺。現代企業的人力資源管理應當從總經理開始抓起，企業內的總經理是第一人力資源經理，業務經理首先必須成為人力資源的經理。現在很多企業都在提"以人為本"，這不應當僅僅停留在口頭上，更應當落實到行動上。我國企業不重視人力資源管理在入世后將必死無疑。人力資本是當代社會的最大資本，重視培訓的投入，將是提高這一資本的唯一有效的方法。

    第三對策：盡快引入規范化的人力資源管理模式。對企業內人力資源工作的重視首先要從引入規范化的人力資源管理工作開始做起。規范化的人力資源管理工作要達到的主要效用就是要把現有的人力資源和物力資源、資金資源進行有效的組合，讓企業內現有的資源都能充分發揮出自己應當有的功效。WTO的核心在于引入與國際相接軌的市場規則，這同樣包括要引入與國際市場相接軌的現代企業人力資源管理方法。企業只有在建立好規范化的人力資源管理制度之后，才可以把主要精力投入到人力資源的開發上。否則規范化的制度還沒有建立現有人員的作用還沒有有效地發揮出來，企業內忙的忙，閑的閑，這時談人力資源開發還為時過早了一點。抓好企業內的人力資源工作也是要分成步驟的，起碼要分兩步走，而不可能一步走。

    第四對策：準確地進行職位分析，精簡人員，提高效率。我國現有的企業，尤其是國有企業內到目前為止人浮于事的現象還是很嚴重的。人浮于事不但增加了許多人力成本，而且還會無事生非。要避免人浮于事必須首先進行科學的崗位設置，然后進行規范的職位分析與描述，使每一個人都能明確自己的工作職責到底是什么。在這樣的基礎之上進行機構改革、人員精簡就有了科學的依據。我們要在這五年內，在企業的生存壓力還不是很大的時候做好裁員工作，這樣工作的效率才會上去，重要崗位要增加薪酬資金才會有來源。

    第五對策：拉開薪酬差距，主動迎接挑戰。加入WTO之后高級管理人員、高級專業技術人員的薪酬會大幅度地上升，我們認識到這一點之后，對于本企業內有可能成為獵頭對象的高級職位的人員主動地把他們的薪酬先上去一些，然后不斷地加上去，這樣我們的留人工作也許會主動一些，否則就會被動。與其被動，不如主動。當然，與此同時，低層次勞動力的價格會下降，這尤其在效益比較好的國有企業內是最明顯的了。目前，在效益比較可以的國有企事業單位內普遍存在的現象就是中高層次人才勞動力的價格遠遠低于市場上的平均薪酬標準；低層次的勞動力的價格卻遠遠高于市場的標準，這個工作不盡快地做，我們今后在留人方面就會顯得很被動。要拉開單位內部的薪酬差距，不是憑腦袋，憑想象，而是要根據專業性薪酬調查公司的薪酬調查的結果。有些同志想不開，覺得普通工人現在的工資水準已經比專業技術人員、管理人員低了，這種差距還要進一步拉大，有點不合情理。雖然不合情理但卻合乎市場規則。入關后，我們還要更加合乎全球市場的貿易規則吶！這在觀念上首先要轉變的。人才勞動力也是一種商品嘛。商品就是要根據市場的供需規律來決定其市場的價格的。

    第六對策：規范用工制度，尋求法律保護。目前我國還有不少的企業存在著用工不規范、不簽定勞動合同的現象。用勞動合同來保護企業的利益是市場經濟的要求。尤其是競業避止，這是企業用工的基礎。任何一個企業都不會愿意為自己培養競爭對手。競業避止的內容包括，員工在單位工作期間不得在競爭企業兼職或任職，不得自行組建公司與單位競爭；在離開原單位一定期限內，未經原單位同意，不得從事同原單位業務有競爭性的業務，不得接受原單位競爭對手的聘用，不為原單位競爭對手提供咨詢性、服務性服務，不聘用原單位的其他員工為自己工作，也不唆使原單位的任何其他員工接受外界聘用。因此，競業避止實際上是包括在原單位期間的避止和從原單位離職后的避止。當然，我國目前有關競業避止方面的法律條文還比較缺乏，但也并不是完全無法可依，相應的一些條款還是有的。

    對策七：為員工設計長遠的福利計劃。目前國有企業在改革中正在將收入貨幣化，但外商投資企業尤其是歐美獨資企業卻正在進行"為員工設立長遠的福利計劃"的改革，他們往往除了政府規定的必須為員工上繳的養老金、醫療保險、住房公積金、工傷保險之外，往往還通過商業保險的手段為員工單獨辦理個人養老保險、醫療保險，解決員工的后顧之憂，有些企業對于中層以上的管理人員和技術骨干人員還為他們辦理住房貸款，甚至給給予住房津貼，幫助員工買房子。當然這一切都必須和企業簽定條約，如果員工違約那么就要賠償或長遠福利自動取消。采用長遠福利的方法對在一定時間內留住骨干員工是有好處的。目前我國民營企業的老板往往只重視薪酬，而不重視福利，許多企業由于各種原因往往連國家所要求的"三金"、"四金"都沒有辦，更談不上長遠的福利計劃。當然，如果有期權股份計劃等方面的政策作為補充，也能起到較長遠地留住員工的目點。

    對策八：盡快實施與員工分享利潤計劃。國內企業要留人單靠薪酬上與國外公司競爭是不可能贏的。在美國聘請一個打字員的價格在中國足可以聘請二三個教授了，我們的財力不可能那么雄厚，沒辦法與別國競爭的；但是我們可以采用一些靈活的方式。比如與員工共享利潤，讓員工有當主人的感覺等等都是我們可以做的。英國是第一個進行共享利潤理論實驗的國家，英國方案基本內容是：雇主不再將雇員的原固定工資全部支付給雇員，而是將雇員工資的三分之二確定為固定工資，其余三分之一的工資則同該企業的利潤掛起鉤來，由企業利潤的多少來確定。其具體實施方案有多種，但為常見的是：雇主將雇員收入的一定比例取出建立一個信托股份基金，并規定在一定時期內不得出售，在這期間內，由職工持其股份，獲得與公司一致的利潤。

    對策九：實施骨干員工持股計劃，努力留住骨干員工。對于哪些支撐企業的骨干員工，我們在用他的今天的時候，同樣要為他的明天考慮。就象你在為別人打工的時候要想到自己的明天會怎樣一樣，在為你工作的人他同樣會想到自己的明天會怎樣。對于那些支撐企業的骨干力量，當老板的，尤其是私營企業主，一要開明一點，要有一點遠見。不要希望別人安安心心為你打工一輩子，老了后什么也得不到。私營企業的股份化是勢在必行的。不是你愿意不愿意，而是你的企業要生存下去就必須要這么做。對于骨干員工持股有許多的方法：一是增值股本切塊獎勵；二是認購股份打折贈送；三是現金購股（含債轉股等）；四是定價購股分期付款等，至于你的企業采用哪一種方法要具體進行探討。國際跨國大公司一般采用期權股份的方法留人。期權股份與骨干員工持股計劃是有區別的。期權股份關鍵在于一個"期"字，是需要讓員工經過一定時間的"期望"之后才能得到的，并且在得到后必須在一定的時間段內拋掉，超過一定的時間段不拋售股票，將是過期作廢。骨干員工持股應當是終生有效的協議。期權股份一般適合于已經上市了的股份公司，骨干員工持股一般適合未上市的中小型企業。

    對策十：為員工創造沒有"天花板"的、無限的事業發展空間。分析入關后的形勢，我認為我們國內企業與國際跨國公司爭奪人才的最大優勢在于國內的企業有可能會員工提供一個沒有"天花板"的事業舞臺，這一點國際跨國公司是很難做到的。據調查目前在外企中中方員工渴望晉升，但其晉升的機會非常有限。78．4％的外企人希望得到晉升機會，但有良好晉升機會的人僅有7．2％；21．6％的人根本就沒有任何晉升機會。這種在外企晉升中"天花板"現象的存在主要是由于深層次的語言障礙所引起的價值觀念的認同問題，不是一下子能解決得了的。在國內企業工作就不會有這個問題，一個員工在企業內做得好的話，只要其能力適合，一直可能做到公司的總裁也很正常，比如聯想集團公司楊元慶等就是很好的例子。沒有哪家洋老板會為中國白領提供一個成為企業家的機會，他們最多只能做到吳士宏在微軟時的位置就已經很不錯了。當然，要為骨干的員工提供一個沒有天花板的事業舞臺是必須建立在讓骨干員工持股的基礎之上的。