隨著國際物流快遞巨頭紛紛搶灘中國，中國物流人才緊缺，現(xiàn)實教育、培訓又不能滿足實際需要的矛盾越發(fā)明顯，人才的爭奪也日趨白熱化

    2003年，當鄭貴紅第一次踏進中外運敦豪（下稱“DHL”）的大門時，DHL在中國的快件票數(shù)只有982萬票，員工有3600人。三年后，DHL在中國運送的快件票數(shù)已經(jīng)超過了1400萬票，員工數(shù)更是突飛猛進地增長了將近一倍。

    隨著國際物流快遞巨頭紛紛搶灘中國，中國物流人才緊缺，現(xiàn)實教育、培訓又不能滿足實際需要的矛盾越發(fā)明顯，人才的爭奪也日趨白熱化。DHL如何面對這一難題，其實也是物流快遞巨頭在中國的一個縮影。

    “如今的人力資源管理，已經(jīng)不再是過去簡單地處理瑣碎的行政事務，發(fā)放員工的薪酬這么簡單了，新一代的人力資源管理人員要介入公司的業(yè)務管理，只有了解公司的業(yè)務狀況、趨勢，才能不斷為公司找到合適的人，并時時更新培訓體系和人才模型，以滿足業(yè)務發(fā)展的要求。”在接受《第一財經(jīng)日報》專訪時，鄭貴紅如是說。 

    招聘：物流背景并非最重要

    鄭貴紅告訴記者，從學校招聘應屆畢業(yè)生，DHL并不只偏好物流專業(yè)的畢業(yè)生。招聘畢業(yè)生時，主要重其分析能力、思考問題的角度以及快速學習的能力和成長潛力。

    在搜索畢業(yè)生的簡歷時，DHL會特別注意從事過社會活動或者擔任過學校干部的學生，然后再通過筆試和面試考察性格、語言、邏輯思維以及處理問題的能力。一般應屆畢業(yè)生會被安排在銷售和作業(yè)兩大板塊，從事銷售代表、分析師或者口岸操作員、客戶代表等工作。進入DHL后，畢業(yè)生會有三個月的學習期和三個月的適應期，在各個部門都體驗一下。

    值得注意的是，四大公司招聘員工時，首先注重的都不是應聘者的物流背景，聯(lián)邦快遞、UPS也都認為，應聘者為人是否正直、誠實可信，是否有團隊合作精神，是否能夠貫徹“客戶為先”的服務理念，是公司考量應聘者能否被錄用的幾個首要條件。

    四大國際快遞巨頭淡化招聘者的物流背景要求，也是我國物流人才缺乏背景下的“無奈之舉”。根據(jù)統(tǒng)計，到2010年，中國物流人才的總需求量約為100多萬，而目前國內(nèi)物流方面的專家僅有5萬人左右。

    “目前，中外運敦豪在中國擁有7000名員工，到2015年預計將達到2萬人，每年都要新招聘2000人，有400個晉升機會，1000個新工作崗位，而四大快遞巨頭在中國都在快速增長，單單中外運敦豪就一直保持著35%~45%的增長，所以要想從同行競爭對手那里挖到合適的人也并不容易。”鄭貴紅說。

    也正因為如此，國內(nèi)“經(jīng)理難尋”的窘境讓跨國快遞巨頭非常重公司內(nèi)部員工的培養(yǎng)和提拔。目前，中外運敦豪就有60%左右的管理人員是通過內(nèi)部提升的，而這個數(shù)字在未來幾年內(nèi)將擴大到70%~80%。

    培訓：彌補教育不足

    目前DHL最缺的，并不是IT等通用人才，而是英文好，熟悉國際慣例的國際化物流管理人才，這些在中國市場上很難招到，因此主要通過內(nèi)部培養(yǎng)。“公司在人才培訓方面投入了很大的力量，僅在培訓方面的投入已占人工成本的4%。”鄭貴紅說。

    在不斷招收和提升本土化的管理人員的過程中，鄭貴紅也發(fā)現(xiàn)，中國的本土人才在能力、努力程度上都沒有問題，但是要作為管理團隊的一員，還是比較缺少國外管理人員那種激勵、開放性、技巧性的管理方法。

    為此，DHL專門針對這些不足之處進行了強化。2005年，DHL總部就批準在中國建立了其全球第一所DHL物流管理學院，主要為DHL亞太地區(qū)的管理層和客戶提供講座、討論等培訓，以提高他們的內(nèi)部管理能力和技巧，以及物流和供應鏈管理的專業(yè)能力。而如今，TNT、UPS也都開始籌備類似的管理學院。

    另外，DHL也通過支持員工的內(nèi)部調(diào)動，來開闊他們的眼界。既包括國內(nèi)不同地區(qū)的員工調(diào)動，也包括本地與其他國家和地區(qū)間的員工調(diào)動，不只熟悉單一的業(yè)務，還能夠?qū)W會怎樣從公司的整體運作中通盤考慮問題。此外，員工還有每年超過50小時的培訓課程，這些課程會根據(jù)每個人在年底績效評估所發(fā)現(xiàn)的不足之處的不同而因人而異。

    加強內(nèi)部培訓的背后，是國內(nèi)物流教育的匱乏。鄭貴紅對記者介紹，國外的物流業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，已形成了一定規(guī)模的物流教育系統(tǒng)，但是在中國，高校中開設(shè)物流課程和專業(yè)的僅有十幾所，與物流相關(guān)的職業(yè)教育十分匱乏，通過委托培養(yǎng)方式培訓員工的物流企業(yè)比較少，且培訓內(nèi)容和方式也很不規(guī)范。

    上海市科委現(xiàn)代物流信息系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)研究與師范工程首席專家王東更是指出，在中國，雖然物流教育培訓涵蓋了越來越多的領(lǐng)域，但教師自身大多沒有在物流相關(guān)行業(yè)的實踐經(jīng)驗，個案的分析教育很少，并且試驗環(huán)節(jié)的投入還沒有跟上，大型的物流實踐基地很奇缺，這就使大量的物流人才空有理論而得不到實踐的機會。
    溝通提升：留住員工

    一方面要隨時尋找并培養(yǎng)熟悉本地市場、英文溝通順暢、又能夠適應跨國企業(yè)文化的人才，同時也要想辦法將他們留下來。畢竟來自競爭對手甚至本土企業(yè)的人才爭奪越來越激烈，在物流界，同行們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的競爭對手轉(zhuǎn)眼就變成了自己的工作伙伴。

    不過，DHL還是有自己的解決之道。每兩年，DHL都會請咨詢公司為員工做滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國員工最注重的，還是“以人為本”的公司文化，也就是公司能夠給予他更多的關(guān)注，特別是關(guān)注他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這也就成為了鄭貴紅工作的依據(jù)。

    在DHL，員工和高層管理人員有很多面對面溝通的機會，亞太區(qū)的高層每年都會就業(yè)務發(fā)展狀況、方向和相關(guān)問題與一線員工進行溝通和解答，大中華區(qū)的高層更為繁，為一年三次；更廣泛的溝通是每個季度的員工代表大會，被選擇的員工可以對管理層就任何公司問題發(fā)表意見。

    嚴密的績效管理方式和崗位激勵機制，也保證了員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的系統(tǒng)化。一年中，員工都要與上級經(jīng)理進行三次溝通，年初目標設(shè)定，年中目標回顧，年末目標達成評估，通過溝通來確定晉升的差距在哪里，今后要接受什么樣的培訓。重要崗位的員工資料還被輸入DHL全球人才管理軟件系統(tǒng)，如果哪里的職位有空缺，每個員工的資料都可能成為晉升的“條件”和“證據(jù)”。

    首先讓員工為公司的形象、產(chǎn)品感到自豪（FEEL），然后通過溝通、評估使他們的價值觀和目標與公司的方向一致（THINK），員工才會付出100%甚至是200％的努力（ACT），然后堅定地留在公司，甚至會介紹好的人才來公司（STAY）。“我們的任務是促進企業(yè)發(fā)展和人才進步的良性循環(huán)。這也就是DHL所秉持的‘Feel-Think-Act-Stay’的人才觀。”鄭貴紅總結(jié)道。