華為從一個注冊資本2萬元的小型交換機代理商發展為總資產上百億元的民族工業的一面旗幟，但現在卻陷入了困境。

    2002年，華為的銷售額為221億元，與2001、2000年相比，其翻番式的增長勢頭已經不見蹤影；2002年華為的裁員指標上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就華為非法侵犯其知識產權提起法律訴訟；2003年5月，一名華為前任高層員工劉平將華為告上法庭，曾引以自豪的“全員持股制度”面臨法律拷問，華為的發展根基也面臨著動搖的危機。種種跡象表明，華為走進了發展的“冬天”。

    有人對華為之困進行了各種歸因，但筆者想從華為的人力資源策略的失誤來解析華為之困的原因。

    角色扮演的缺失亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）的管理角色（Management Roles）理論將管理者角色分成3個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定，并相應地分成了10種角色：掛名首腦、領導者、聯絡者（人際關系方面）；監聽者、傳播者、發言者（信息傳遞方面）；企業家、混亂駕御者、資源分配者、談判者（決策制定方面）。這10種角色有著很高的相關度，無論何種類型的企業的那一個層次都扮演著相似的角色。其中，傳播者、掛名首腦、談判者、聯絡者和發言者角色對高層管理者更為重要。華為的管理層在扮演這些角色的時候出現了缺失現象，特別是其領導人任正非在信息傳遞方面存在著缺失。

    華為對外界以及傳媒刻意低調。從1987年任正非創辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。種種關于任正非和華為的評說大多是分析和猜測的結果。任正非不但不響應外界對他及華為的批評，也不準華為員工出去和別人辯論。華為的集體沉默阻斷了他們對外溝通的渠道，同時在一定程度上造成了信息的閉塞。這說明，他們在掛名首腦、聯絡者、監聽者、傳播者和發言者方面存在著缺失。

    人力資源管理的有效實現，依賴于有效的溝通。任正非和他的團隊在扮演管理者角色的時候卻忽視了這一重要的人力資源管理技巧。華為的員工對外也沒有發言權。這也是很多中國企業的通病。企業的管理者，不僅要積極扮演溝通的角色，而且更應倡導溝通。

    人才培養的悲劇華為之困的另一表現，在于接班人選擇的尷尬。華為內部是很難接受“空降兵”的，但內部人選卻難以確定。華為的管理者培養計劃的反應是遲鈍的。這是華為的人力資源管理方面的又一失誤。2004年，已59歲的任正非仍沒有一個明顯的繼承者。一般而言，培養一個合格的企業接班人需要數年甚至數十年，即便在那些以穩健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計劃也往往會給公司帶來不必要的內耗和動蕩。

    創始人的權威往往對企業的影響是不可估量的。企業被認為就是創始人自身。同時，創始人也通常會事事親力親為，對權力無法放手。這會給繼任者造成一定的障礙。華為就是這樣一種情況。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。

    人力資源的同質化傾向人力資源的一個重要特征，在于人力資源的異質性。這是勞動者自身的特性決定的。人的個性、品質、知識及能力是不同的。人力資源的異質性，有利于企業的管理。這種異質性同時要求人力資源管理的個性化。同質資源的邊際效用是遞減的，而異質資源的邊際效用則是遞增的。然而，華為的人力資源策略卻是追求人力資源的同質化，努力想聽到一種聲音。這是一個致命的錯誤。部分離開華為的員工認為“文化統一”的制度，實質上抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事。

    激勵制度的失效人力資源管理的一個重要的職能，是激勵制度的設計和建立。激勵制度是激發員工的獻身精神的有力手段，但如果激勵制度的承諾無法兌現，激勵會適得其反，會挫傷員工的積極性。同時，激勵制度的設計，必須注意公平性和可行性。

    華為的前高層劉平將老東家告上法庭。此次訴訟的標的是華為的內部員工股權，這使華為的“全員持股制度”第一次受到質疑。這樣，華為的發展根基開始出現動搖。同時，華為的精神激勵建立在對任正非的個人崇拜上，而不是建立在對企業文化和企業愿景的認同。這是一種不正常和不穩定的精神激勵，因為企業并不等同于CEO。

    任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發著員工的創業激情，但這是一個危險的信號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。

    以上，我們通過分析了華為的人力資源策略的失誤造就了“華為的冬天”。其實，這在很多民營企業中，或多或少地也存在著。

    華為缺乏現代的人力資源管理理念，并很少運用科學的人力資源方法。雖然，他們人事部的牌子普遍換成了人力資源部，但仍然是“換湯不換藥”。他們仍然停留在傳統的人事管理上。人力資源，在這個知識經濟的時代是一種最重要的資源，運用不好它不但不會增值，反而會貶值。