對企業來講，招聘選拔人才是一項非常重要的工作，人力資源管理理論中，筆試、面試、行為模擬法、心理測試法等等人才選拔技術也確實幫助企業在選拔人才過程中最優的挑選人才。然而，單有這些還不夠，每一個從事人力資源管理的人還應該樹立一種真正的人才觀，那就是“什么是用人的第一標準？”。

    現在社會上流行“唯學歷論”，認為學歷高的人才就是好人才，這當然是不可取的。雖然高學歷代表著接受的教育程度高，但并不能證明高學歷的人才就是最適合崗位要求的人才。還有企業運用前面提到的那些人才選拔的方法來衡量人才的綜合素質，其科學性毋庸置疑，但同樣忽視了“標準”的問題，因為這樣選拔用人的前提是“人才最優化”。

    如果我們從經濟學的角度來考慮，就不難發現問題。人才可以看作是一種投資，企業希望投資能換取更高的回報，所以簡單的說，選拔人才就是為了獲取更高的利潤。如果是這樣，選拔用人的標準就不再應該是“人才最優化”，而應該是“效益最大化”，通俗的講就是能滿足崗位要求的工資最低的人就是企業要用的人。

    一、戰略性人力資源規劃是“效益最大化”的重要保障

    很多企業都不同程度的忽視了人力資源規劃的作用，形成了一種“按需設崗、按崗聘人”的用人原則。這種做法的缺陷就在于忽視了市場的周期性和企業發展的階段性，由于一些周期性產生的暫時性需求而增設崗位，引進人員后當需求減退，又無法解決人員過剩的問題，進而造成了人力、財力的浪費，人浮于事。

    企業用人必須要做戰略性的人力資源規劃，充分考慮市場周期和企業發展，合理計算當期和近期的人力資源擁有量和需求量，并對企業所處環境的人力資源供給情況進行預測，進而計算出適當的人員引進量和工作增量，以工資增量作為指導人員引進的杠桿性指標，這樣就可以避免盲目的人員引進。同時，還應該結合企業的發展戰略制定中長期的人力資源規劃，并隨著企業的發展，不斷檢查規劃的正確性和科學性以及修訂規劃，以控制或推進人才選拔工作。

    二、科學的工作分析是“效益最大化”的前提

    一般企業用人會考慮這樣一些用人指標，包括學歷、專業、專業技術職務（職稱）、年齡、工作年限以及其他一些獲獎情況等量化指標，當然也會有一些對于表達能力、形象氣質、性格等內涵指標的考慮。但過度重視指標的衡量會使選拔用人忽視崗位的匹配性，例如我所在的單位就有碩士在從事最基礎的圖書管理技術輔助工作。這樣既對高一級的管理人員產生管理壓力也會使員工本人產生不平等情緒，而事實上即使是高中畢業生經過培訓同樣可以適應崗位要求，但企業卻為一次不恰當的用人必須付出更多的工資報酬。

    工作分析是指導企業用人實踐的重要工具，是根據工作目標、工作流程、企業戰略和市場環境的變化進行相應的崗位設置和人員匹配策略調整的動態過程。通過工作分析需要明確崗位的用人基本要求、招聘選拔的方法、工資標準、績效考核要求、員工關系（正式工還是臨時工）等內容，以明確的崗位設置代替簡單的人員需求量預測，并以工作分析的結果設置選拔用人的條件和工資設計，盡量做到供需匹配。工作分析中，還要注意取得各相關部門領導的支持及其下屬的配合，以獲得最有價值的真實信息。

    三、人員篩選的技術因“崗”而異

    選拔“效益最大化”的人才，同樣需要注意人員篩選技術的選擇，這更體現出了“效益最大化”前提下的“人才最優化”原則，是選擇最優員工的理想之選。 

    1、 對于操作性強的基礎工作，以工作任務完成法選人為最優方法。例如在選拔機床操作工人時，在同等基本條件下，實際動手操作最熟練的應聘者更可能勝任工作。需要注意的是，這類人員的學歷要求不應過高，以避免與基層管理人員之間的層次重疊，降低管理層級的復雜度。 

    2、 對于基層管理人員，用專業筆試和面試相結合可以花費最低的成本最高效的選出相對較為優秀的人才。對基層管理人員的選拔，不應過度強調學歷，但也不能忽視，應該選拔在一定學歷層次上又具有很好專業基礎和綜合素質的人員，以增加基層管理人員的穩定性和再造性。

    3、 中高層管理人員的選拔，應該適當考慮從業資歷、專業知識層次，并依據管理方向的不同選擇角色扮演、公文筐測試、小組互動測驗等方法或各方法的不同搭配，特別重要的崗位還應輔以心理測試法。除了選拔中的表現之外，還應重點考察應聘者此前的工作實績和一貫表現，借助其過去的工作來更好的判定應聘者的工作能力和管理協調能力。

    總之，任何情況下的選人都不能草率，應當始終牢記把獲取更高額的效益回報作為選人的第一要務，盡量降低企業的工資支出負擔。要對人力資源規劃、工作分析、人員篩選等技術加以合理的運用，不忽視任何一環的作用，并使之協調配合，才能為企業選到真正合適的人員。