深度解讀耐克：企業王國的營銷之路
耐克再也不是體育營銷行業中的毛頭小子，它推行了更嚴格的管理制度，經營業績也在節節攀升。
耐克公司的“創新廚房”（InnovationKitchen）設計室坐落于一幢造形考究的4層建筑中，從許多方面來看，能讓人聯想起公司的初創時期。耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，占地面積達70公頃，總部大樓是一幢名為米婭·漢姆（MiaHamm）的建筑，創新廚房就位于大樓一層。耐克公司之所以能在價值350億美元的運動鞋行業中脫穎而出，是因為有了耐克運動鞋，而創新廚房正是耐克運動鞋的誕生地。在這個以運動鞋為工作中心的智囊團里，設計師們從各個領域尋找創作靈感，從愛爾蘭風格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的一面墻壁上展示著耐克公司曾經制作的每一雙喬丹籃球鞋（AirJordan），而工作間里則堆滿了新款運動鞋的設計草圖。創新廚房對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數耐克公司的員工來說都是禁區。公司用諧謔的口吻在大門的標示牌上寫道：“廚房重地，閑人免進。”
大約20年前，耐克公司的明星設計師廷克·哈特菲爾德就是在這里設計出了喬丹鞋，這也是有史以來最暢銷的一款運動鞋。目前，哈特菲爾德和他的團隊正在核算耐克公司在2004年雅典奧林匹克運動會上所取得的成果。他們為這屆奧運會制造了一系列超級跑鞋，其中既包括為短跑運動員設計的“Monsterfly”，也包括為長跑運動員設計的“AirZoomMiler”跑鞋，前者是一款外形獨特、充滿魅力的短跑釘鞋。作為一家全球化的公司，耐克公司為世界各地的運動員提供贊助。這些運動員在雅典奧運會上取得了輝煌戰績，其中包括50枚金牌以及大量的銀牌和銅牌。例如，在男子1500米長跑比賽中，摩洛哥選手希沙姆·奎羅伊奪得了金牌，肯尼亞選手伯納德·拉蓋特獲得銀牌，葡萄牙選手魯伊·席爾瓦取得了銅牌。所有這些運動員穿的都是“AirZoomMiler”跑鞋，而美國短跑運動員肖恩·克勞福德穿著耐克公司的“Monsterfly”摘取了男子200米短跑比賽的金牌。此外，耐克公司的裝備在公眾注目的比賽中同樣表現出眾。男子百米賽跑的前4名選手所穿的運動鞋上均有那個著名的彎鉤標志。
樹立權威
然而，耐克公司最引人入勝的故事并不是發生在比賽場上。生性鹵莽的耐克公司曾經以蔑視頂尖水平的體育賽事而聞名，但是現在這家擅長游擊戰術的公司卻開始反其道而行之。8年前，耐克公司在神不知鬼不覺的情況下，把公司的巨型彎鉤標志搬進了亞特蘭大的籃球賽場，向這次比賽的贊助商Champion［莎拉-李公司（SaraLeeCorp）下轄的一個品牌］發動了偷襲。當攝影師把攝像機鏡頭搖向觀眾看臺時，電視觀眾清清楚楚地看到了耐克公司的巨幅標志，而Champion卻在這次比賽中一無所獲。耐克公司甚至向美國奧運代表團報名，要求成為4年后美國奧運代表團參加北京奧運會的正式贊助商，此外，耐克公司已經開始逐漸收斂自己的反權威態度。原因非常明了：當談到體育市場營銷時，耐克公司本身就是權威。30年前菲利浦。奈特創建了耐克公司，他曾在田徑運動會上推銷汽車后備箱中的運動鞋。2004財年，耐克公司的營業額已經超過120億美元，此時的耐克公司終于發展成熟。
比爾·鮑爾曼是俄勒岡大學的田徑教練，他與奈特一起創建了耐克公司。充滿創新精神的鮑爾曼悉心研究妻子的蛋奶烘餅烤模，并最終設計出一種新的運動鞋鞋底。如今，這種創新精神仍然被耐克公司奉為圭臬。然而，在涉及到公司的其他業務時，情況卻變得截然不同。過去，為了達到提高社會知名度、擴大市場份額的目的，耐克公司的高級經理完全憑直覺工作，不惜任何代價、想方設法地利用一切手段，但現在這已經成為歷史。耐克公司前任市場營銷主管斯科特。貝德伯里向我們回憶了1987年他向奈特介紹廣告預算時的情形。貝德伯里要求公司把廣告預算從800萬美元增加到3400萬美元，為了讓這個預算獲得通過，他做好了一切準備。然而，奈特卻提出了一個貝德伯里從未考慮過的問題：“我們怎么知道你提出的預算足夠用呢？”結果，耐克公司當年的廣告開支破天荒地達到了4800萬美元。這家在體育營銷方面充滿創新精神的公司行事莽撞，它一直保持著一擲千金的辦事風格。去年，耐克公司與著名籃球運動員勒布朗。詹姆斯簽訂的價值9000萬美元的廣告合同就是這方面的最好例證。但是在脫胎換骨后的耐克公司里，你很少再會看見類似的闊綽交易了。
近些年來，耐克公司已經開始將重心轉移到公司的日常管理上，例如，創建一流的信息系統、物流體系以及供應鏈管理等，面對這些工作，耐克公司干勁十足，就好像是在謀劃市場營銷策略、設計最超前的運動鞋一樣。耐克公司正逐步在創新精神和公司的日常管理之間尋找適當的平衡點。而且在推動公司發展時，它也越來越倚重新建立的財務和管理制度。西雅圖RBCDainRauscher公司的股票分析師羅伯特。圖米說：“公司的高層現在非常清楚該如何管理創新流程，并將之轉化為公司的盈利。與過去相比，這是耐克公司最明顯的改變�！�
流于平庸？
過去，耐克人基本依靠直覺來管理公司。他們憑猜測決定運動鞋的產量，并且希望用這些運動鞋填滿零售商的貨架。這樣的情況再也不會重演了。耐克全面改進了自己的計算機系統，從而可以更快地向世界更多的地區發送適量的產品。通過系統地鉆研新市場，耐克已經成為海外市場上的行業巨擘，這其中甚至還包括一些曾經為耐克公司所不齒的細分市場，如足球領域和服裝行業。耐克公司還增強了自己的管理隊伍。在公司收購交易中經歷了挫折之后，耐克逐漸學會了應該如何更有效地管理這些品牌，如紳士鞋生產商ColeHaan，懷舊款運動鞋生產商匡威，滑板裝備生產商HurleyInternational，以及直排輪滑鞋和冰球鞋生產商Bauer.實際上，擴充自己的品牌組合正是耐克公司整個發展戰略的一個組成部分。
對于克的許多忠實者來說，這些變化無異于離經叛道。勒布朗·詹姆斯很酷，而矩陣式組織結構和公司收購則完全是另一碼事。但不管怎樣，耐克公司采納的新策略奏效了。在截至今年5月31日的2004財政年度中，耐克公司向世人展示了自己財務狀況的巨變。對公司來說，這是難忘的一年：耐克公司的利潤額創記錄地達到了近10億美元，比上年增長了27%，而公司的銷售額上漲了15%，達到123億美元。不僅如此，耐克公司在全世界的產品訂單數量大幅攀升，漲幅達到了10.7%.而北美市場在經歷了8個季度的持續低迷后，訂單數量上漲了10%.
這一系列經營業績讓投資者笑逐顏開，在他們眼中，耐克已經不再是一家經營收入變化無常、經營興衰受時尚潮流左右的公司。如今的耐克仍然保持著可以創造大量現金的迅猛發展勢頭。在上一財政年度，耐克公司可自由支配的現金流量達到了12億美元，公司的資本投資回報率從4年前的14%增長到了現在的22%.去年秋天，耐克公司的股票分紅增長了43%，公司回購了價值10億美元的股票。公司計劃在未來4年內再回購15億美元的股票。前不久，耐克公司的股票交易額達到了每股78美元，比上年增長了37%，而標準普爾500種工業指數的同期增幅僅為9%.事實上，這家曾經以叛逆精神而聞名的公司正在向受人尊崇的藍籌股公司邁進�？僧敵跽l又會想到這一切呢？
耐克公司認為，實行新的管理制度后，公司的年均利潤增長率可以達到15%，而收入增長率則會保持在比較高的一位數水平上。華爾街也對這種看法持樂觀態度。賓夕法尼亞州的Susquehanna金融集團是一家機構經紀人公司，該公司的分析師約翰·尚利說：“耐克公司目前的財務狀況可能是近10年來最好的�！笔聦嵣希行┓治鋈耸窟�認為，到2010年年底，耐克有望成為一家年營業額達200億美元的公司。
如果是在幾年前，這個觀點一定會遭到人們的嘲笑，因為耐克公司的銷售額在1998年達到96億美元之后，便開始走下坡路。甚至在耐克公司的超級簽約明星、籃球巨匠邁克爾。喬丹于2003年退出籃壇之前，耐克公司的創新能力似乎就已經陷于枯竭。當喜歡求新求變的消費者開始把目光轉向“Skechers”、“K-Swiss”和“紐巴倫”等品牌時，零售商柜臺上每雙售價達200美元的喬丹籃球鞋逐漸受到冷落。另一方面，耐克公司還要與剝削亞洲制鞋工人的指控周旋。缺乏新意的新款運動鞋以及麻煩不斷的公司收購絲毫未能改變公司當時的窘境�？释卣裥埏L的耐克公司開始大幅度提高產量，但是這樣做的結果只是向市場上輸送了更多顧客毫無興趣的運動鞋。至于公司的財務制度，我們可以參考以下事實：從1997年到1999年，耐克公司甚至沒有財務總監。后來，奈特從百事公司請來了唐納德·布萊爾擔任公司的財務總監，布萊爾說：“我們的任務十萬火急。”
為了周游世界和追求其他愛好，菲利浦·奈特曾一度離開耐克公司。而當耐克陷入危難之際，奈特又重返公司。當時是1999年，共同創始人鮑爾曼已經去世，耐克公司仍在困境中奮力掙扎。時年66歲的奈特必須迎難而上，解決所有問題。在一次公司大會上，奈特站在數千名公司員工面前坦承，過去管理公司的經理失敗了。接下來，他又做了一番自我檢討。耐克公司前任全球體育營銷主管史蒂夫·米勒當時也在場，他回憶說：“他說他沒有盡到自己應盡的責任，他還說有些事情他本可以做得更好。他竟然能夠如此坦率地承認自己的失職，從我個人來講，著實吃驚不小�！苯衲晗某酰翁氐膬鹤訚撍畷r意外身亡，因此他拒絕了《商業周刊》的采訪。
長期以來，人們一直認為奈特為耐克公司的產品設計、技術和市場營銷能力所做的突破性設想完全屬于理想主義。上世紀80年代和90年代，奈特以耐克的巨額代言合同以及鋪天蓋地的廣告，永遠地改變了體育營銷行業的發展規律。現在，將流行音樂運用于營銷領域已經司空見慣。但是在1987年，當耐克公司把甲殼蟲樂隊的歌曲《革命》（Revolution）用在了推銷多功能運動鞋的廣告中時，頓時引起了轟動。
技術和市場營銷方面的奇思妙想曾經在耐克公司的發展過程中發揮了重要作用，然而，當耐克公司的叛逆形象慢慢消逝的時候，奈特逐漸把關注的目光從這些領域中移開。5年前，奈特重返耐克公司之后下達的第一條指令就是組建一支新的管理團隊。奈特請來了一批耐克公司的元老，繼承了耐克公司早期傳統和企業文化的高層經理。與此同時，奈特還從與體育行業毫不相干的其他公司挖來一部分重要成員。1999年，百事公司的布萊爾被吸引到耐克公司擔任財務總監，第二年，耐克公司又從PoloRalphLauren公司挖走了明迪。格羅斯曼，請她為耐克公司價值35億美元的全球服裝業務賦予新的內涵。負責日常管理工作的首席運營官托瑪斯�？死爽F在正管理著公司的新業務部門。
2001年，奈特任命耐克公司的兩位元老——癡迷于品牌創新和設計工作的馬克。帕克和公司管理方面的行家里手查爾斯·丹森——為公司聯合總裁，這是奈特在公司管理方面所采取的最大膽的舉動。格羅斯曼和布萊爾以局外人的視角為公司發展獻言建策，而帕克和丹森則專心致志地沉浸于企業文化的建設中，奈特希望憑借這兩方面的力量既在新老公司之間取得平衡，又在創新和財務發展之間取得平衡。獨特的聯合總裁組織結構打破了商業慣例，因此，許多觀察家都認為，這支新的管理團隊堅持不了太久。當時幾乎所有人都認為，這兩位聯合總裁將成為公司中常見的權力斗爭和意見紛爭的犧牲品。
權力之爭？
無論奈特當初是抱著什么樣的初衷，人們還是認為奈特的目的是要讓最有可能的候選接班人展開競爭。奈特擁有耐克公司80%的表決權股以及36%的普通股，但是他從未透露自己準備何時退休，甚至對退休問題只字不提，他也從未說過自己死后如何處置手中所持的表決權股。近10年來，有關奈特最終離職的猜測一直是各種小道消息的主要內容。雖然新管理層已從很多方面向投資者證明了耐克有一個長長的候選梯隊，但接班人問題目前仍是公司面臨的最大難題。
鑒于耐克公司所處的困境，帕克、丹森以及其他人也許無暇考慮明爭暗斗和相互傾軋，大家紛紛拋開這些雜念，集中精力改善耐克公司中存在的問題和缺陷。“耐克公司的企業文化有許多方面都具有強大的生命力，”帕克在談及設計和市場營銷問題時說，“但除此之外，我們還需要認真研究商業管理的基本元素：經營原則、財務管理、供應鏈革新和庫存管理。”
過去，耐克公司的企業文化一直鼓勵本地經理大手大腳地花錢，而且完全以擴大市場份額而不是提高利潤為經營目標。以巴黎為例，在1998年的世界杯足球賽期間，耐克公司為了推銷自己，斥巨資修建了一座足球公園。分析人士保守地估算，這次投資比預算超出了1000多萬美元。耐克公司從未透露過這次投資的成本，但是這個問題卻引起了華爾街方面的質疑：耐克公司中究竟有沒有人主持大局。
于是，帕克和丹森設計出了矩陣式的管理結構，此舉廢除了地區管理職責和產品管理職責。由于耐克公司每年會以4個不同的周期向市場推出12萬件產品，因此本地經理通常都有許多種選擇——但這同樣預示著他們很有可能遭遇失敗。在矩陣式的管理結構中，耐克公司總部決定公司應該推出何種產品，以及如何推銷該產品，但是地區經理有權對總部的指令做出適當的修改。矩陣式的管理結構并不能保證類似于巴黎足球公園這樣的重大失誤不會重演，但是它卻極大地降低了產生這種失誤的幾率。
按需生產
耐克公司還整頓了自己的供應鏈系統，過去該系統經常讓零售商陷于窘境。零售商要么是望眼欲穿地等待熱銷運動鞋的送貨車，要么是想方設法清除滯銷產品。舊的供應鏈管理系統只是把分布在全世界的27個不同的計算機系統草草地連接在一起，其中的大部分系統甚至無法相互聯系。在丹森的領導下，耐克公司投資5億美元構建起一個新的供應鏈系統。新系統即將徹底完工，如今它不僅大幅度縮短了產品設計和生產的時間，而且還極大地提高了公司的毛利率——去年公司的毛利率為42.9%，而5年前則是39.9%.耐克公司表示，過去公司生產的運動鞋中，有30%的運動鞋是在沒有零售商提供公司訂單的情況下生產的，現在這個比例已經下降到了3%，而新款運動鞋從訂貨到交貨的時間也由原先的9個月縮短到了6個月。
與此同時，耐克公司開始認真對待自己收購的眾多品牌，過去，耐克總是以事后反思的態度對待這些品牌。耐克在收購了ColeHaan近15年后，才開始想方設法為這家紳士鞋企業增添實際價值。但現在，耐克公司的管理層想通了，與其把耐克公司略帶莽撞的企業文化強加于這些品牌，不如賦予它們一些獨立自主的權力，這樣它們還能取得更好的成績�！拔覀円呀浛紤]清楚，耐克應該讓這些品牌在母公司中補給資源、從母公司中汲取專業經驗，而不是把母公司的決定強加于它們，”布萊爾說。耐克公司并沒有公布每一家子品牌的經營業績，但是整個集團去年的銷售額增長了51%，達到14億美元。匡威的銷售額增長了近25%，一躍成為耐克麾下眾多品牌中的明星。
耐克公司的品牌組合還沒有取得突出成績，但是它卻幫助耐克公司緩解了對暢銷運動鞋的嚴重依賴，而且減少了耐克公司經營業績的波動性。正因為如此，耐克公司在時機成熟之際迫切希望收購可以形成互補效應的品牌。今年8月中旬，耐克以4300萬美元的價格收購了OfficialStarterProperties公司，該公司是運動鞋和體育服裝的授權商，旗下的品牌包括“Shaq”。“向以消費者為中心的非周期型模式過渡是我們努力爭取的目標，”布萊爾說，“成功的關鍵在于尋找出制度、變革、創新和結構之間的平衡點。”
耐克公司在海外有900多個獨立生產的代工工廠，專門負責為耐克生產運動鞋和服裝。這些工廠的工作條件惡劣，工人工資微薄，因此，剝削勞工的批評成為耐克公司必須認真處理的一個棘手難題。上世紀90年代，當耐克公司碰到剝削勞工的指責時，它通常的反應只有兩個：憤怒與惶恐。公司的高級經理對一切指責均予以否認，并猛烈抨擊來自各方的批評意見，隨后又派工作人員去不愉快的供應商那里，努力解決雙方的摩擦。但是自2002年起，耐克公司經過認真研究，設計了一項專門處理這個問題的計劃。耐克公司允許公平勞工協會（FairLaborAssn.）對自己的工廠進行不定期的抽查，這家監督機構是耐克公司與人權組織以及其他一些在海外擁有代工工廠的大型公司（如銳步公司和LizClaiborne公司）共同組建的。耐克公司還成立了一個由97名公司員工組成的內部機構，在過去的兩年時間里，該機構已經視察了600家工廠，并對它們的勞工標準做出評估�！白罱�，在相關的指責中你很少再聽到我們的名字，這是因為我們已經橫下心來認真解決這個問題。如今，我們依靠的是專門的體系，而不是危機意識來解決勞工問題，”耐克公司主管企業責任的副總裁瑪麗亞·艾特爾說。
事實上，海外市場的銷售額在耐克公司的銷售總額中占據了很高的比例。去年，耐克公司的國際市場銷售額首次超越了美國市場，不過后者目前仍然是耐克公司規模最大的市場。在格羅斯曼的領導下，耐克公司把體育時裝塑造成為公司的核心業務，直到最近人們仍然認為，在耐克公司的男權主義企業文化下能夠實現這個目標簡直是不可思議。近3年來，在時尚運動服裝的推動下——想想美國網球公開賽上的明星小威廉姆斯吧——耐克公司在全世界的服裝銷售額上漲了30%，在2004財年，耐克公司的服裝銷售額達到了35億美元。
當然，耐克公司仍然面臨著諸多挑戰。在歐洲市場，耐克公司高端運動鞋的銷量在經歷了若干年的大幅飆升后，開始逐步下滑。在美國市場，K-Swiss、Diesel和彪馬等生產商推出的具有復古風格的運動鞋正在滿足愈來愈大的市場需求。而阿迪達斯-所羅門公司（adidas-Salomon）也加大了開拓北美籃球市場的力度，耐克公司在該市場占有60%的份額。阿迪達斯模仿耐克公司的做法，剛剛與3位NBA全明星隊的隊員簽訂了廣告合同：特雷西。麥格雷迪、蒂姆·鄧肯和凱文·加內特都將穿上阿迪達斯的運動鞋。在技術方面，阿迪達斯公司已經向外界公布了自己的“Adidas1”跑鞋，當使用者穿著這雙運動鞋跑步時，鞋內的計算機芯片可以自動調整鞋底避震度，為跑步者提供恰到好處的緩沖性能。這款售價達250美元的跑鞋將于今年12月上市。
耐克公司計劃用“NikeFree”運動鞋參加這場技術角逐，盡管這款運動鞋仍處于測試階段，但是跑步者穿上該鞋后感覺就像在赤足奔跑一樣。這款運動鞋的設計靈感來源于肯尼亞的赤足運動員，他們的經驗證明，赤足訓練可以增強體力、提高比賽成績。與此同時，耐克公司還在繼續完善自己的減震技術——這是一種首先為跑步者開發的特殊緩沖系統，如今，配有這項技術的跑步鞋、籃球鞋和多功能運動鞋均已成為同類運動鞋中最暢銷的品種。這一系列售價在135美元以上的運動鞋幫助耐克公司回應了高端運動鞋在美國市場銷售不暢的說法。
快速反擊
耐克公司還向世人展示了通過開拓新市場來實現公司增長的能力。1994年，美國舉辦世界杯足球賽時，耐克公司在全世界的足球產品銷售額僅為4500萬美元。一群高層經理向奈特展開了游說工作，指出足球才是公司發展的未來。如今，耐克公司的足球產品銷售額已經接近10億美元，占全球市場的25%.今年，耐克公司在歐洲足球運動鞋市場的份額已經達到了35%，而阿迪達斯公司為31%，耐克在這一領域首次超越了阿迪達斯。耐克公司之所以能夠取得如此快的發展，原因之一是它故伎重演。耐克曾經利用大規模的市場營銷策略在美國市場迅速崛起，這一次它如法炮制。耐克公司在14年里向大名鼎鼎的曼聯隊俱樂部支付了4.5億美元，以取得該俱樂部的商品和隊服的經營管理權，這次投資的數目之大是史無前例的。
就在今年夏天的歐洲杯足球賽開賽之前，耐克公司的“Total90III”足球鞋問世了，在設計這款充滿動感的時尚足球鞋時，耐克公司從利曼（LeMans）24小時公路汽車賽中汲取了靈感。耐克了解到，全世界有數以百萬的兒童會時常組織臨時的足球隊在街頭巷尾進行比賽，于是公司專門為這些兒童研制出了“Total90”足球鞋。但是這種觀點并未打動足球專家。阿迪達斯公司首席執行官赫伯特。海納怒氣沖沖地指出：“耐克公司售出了許多‘Total90’街頭運動鞋，并且還把它歸入了（足球）這個類別。它們試圖把這種商業模式轉變為一種生活方式�！焙＜{的觀點當然沒有錯。耐克公司已經把籃球鞋變為了人們在賽場外展現時尚潮流的方式，現在它又將“Total90”足球鞋變成了足球迷的時尚裝備。
我們從中能汲取哪些經驗和教訓呢？盡管讓其他公司為區分體育和時尚之間的傳統界限而勞神吧。通過把高端體育裝備中的技術和設計融入高檔時裝，并且構筑廣泛的潛在顧客群，耐克已經成功建立起了自己的企業王國。如果競爭對手為耐克的產品鬧心，耐克人當然不會反對了——對他們來說，這就是“耐克”（Nike，希臘女神名，代表勝利）。
