伴隨著網通等大型企業紛紛宣布自己實行“寬帶薪酬設計”，國內的人力資源界刮起了一股“寬帶風”。登高一望，只見遍地都是“寬帶薪酬”、“寬帶管理”的文章、資料，國內幾家比較著名的培訓機構也紛紛開設“寬帶”類課程。直有“非寬帶不足以說薪酬”的感覺。筆者作為專職從事人力資源管理咨詢的顧問，自然對這類話題不能放過，也四處尋覓了一些資料進行學習。作為職務之便，我在最近剛剛完成的一家軟件企業咨詢項目中，為企業的項目團隊利用寬帶薪酬的思路作了設計。總結了一下，發現用“非典型性寬帶管理”一詞能夠比較好的概括我這篇小文所談及的幾個問題，因此姑且幽默一把，順著這股風潮將該文作如上命名，還望各位同仁批評指正。

    何為“非典型性寬帶管理”

    從本質角度來說，寬帶薪酬和寬帶管理是兩個完全不同的概念：前者是指一種新的薪酬體系設計模式，簡單的說是將企業原有的幾十個薪酬級別（如經典的九等四十八級等等）壓縮成少于十個的級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬范圍拉大，等級的薪酬水平上下限得到延伸；后者則是指一種人力資源的管理模式，通過招聘、考核、選拔等一系列圍繞企業核心能力來進行的對員工的管理，最終落實到薪酬上呈現寬帶的形式。企業實行“寬帶薪酬”和企業實現“寬帶管理”這兩者之間不應該混同。或者說得更準確一些，寬帶管理是由兩個部分組成的：采取寬帶設計思想構件的寬帶薪酬體系及相應的薪酬管理模式；針對企業核心能力而對員工進行的能力評估（或能力考核）模式，而且這種考核要成為企業對員工的主要考核。

    因此，從目前國內企業披露的信息來看，更多的企業往往采用了標準寬帶管理的一個組成部分：部分企業（例如網通）采取的是寬帶薪酬；但更多的企業已經在企業內引入了能力評估的模式，只是由于各種條件所限，尚沒有真正做到完全按照核心能力進行考核、定薪和人員選拔。我覺得用“非典型性寬帶管理”能夠更好的描述國內企業的寬帶管理應用水平。

    為什么國內企業只能“非典型”應用

    要探討這個問題，我覺得還要首先了解寬帶管理的產生過程。

    寬帶管理這個概念最早產生于西方。1994年哈佛大學的一本雜志上曾經發表過一份實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”（見附圖）。我們可以看到在當時的研究中，已經把人力資源制度作為企業價值增值的最重要的根源所在。“偉大的人事經理”、通用的韋爾奇也曾經不只一次的表示“企業應愛護及培養最優秀的20%人才，因為這些人為公司創造了運營奇跡”、“我們把所有的時間都用在人的管理上。如果我們有一天在人的方面搞砸了，那我們的公司就有大問題了”等等。可見在上世紀90年代中期，西方的管理界從理論和實務的角度都開始意識到“員工本身是企業價值增值的一個重要來源”這樣的思想。直到本世紀初，《華爾街日報》在一篇文章中得到這樣的結論““在21世紀企業運營成功關鍵不再是錢或市場、甚至不是顧客，而是人力資本”。 

    同樣的問題我曾經在不久前進行的一次人力資源管理培訓課上向學員們提出，當時參加課程的都是國內某行業中眾多知名企業的人力資源經理，結果得到的回答卻是“資本〉市場〉人才”。

    為什么同樣的問題會有不同的答案呢？

    我個人認為這是由于不同的競爭階段造成的。（附帶說一句，我從沒認同“西方的管理思想就一定是對的，就一定可以馬上引入中國的企業管理實際中”這樣的觀點，恰恰相反的，中國的企業在引入西方管理模式時，倒是一定要有一個過渡、部分甚至是變形的。今天談到的寬帶管理就是一個很好的范例）對于西方的企業，特別是成熟的大企業來說，一方面它的市場相對穩定、資本也比較充足，另一方面由于擁有眾多的海外機構，市場的延展性和資本的流通性都非常強。在外向性的資本、市場、客戶等要素都比較充足或不易受到大幅影響的情況下，只有通過企業內部的有機構成—員工的價值增值來實現企業進一步的價值提升。同時，在著重提升了員工對企業有價值的那些能力（即：企業的核心能力）后，員工團隊的建設、后續人才的培養也得到了保證。企業實現長期、穩定、持續的發展（請注意，這恰好也是上市公司的評價條件）才能夠得到實際的保證。

    而對于國內的企業來說，毋庸諱言，目前我們正處于一個“改制與競爭并存的時代”。一方面是傳統國有、集體企業的改制，從人事管理、財務、信息系統到企業治理結構等多方面都要進行改變；另一方面是日益激烈的市場競爭，企業所面臨的對手從本行業擴大到外行業進入者，從省內、國內的競爭對手到洲際、全球的洶洶大鱷——為了能夠在這種“非壯大即滅亡”的競爭中生存下來，更多的國內企業不得不把關注的焦點放在對現金流的渴求上來，稍好一些的企業會關注市場、關注客戶等等。（我個人認為這也是國內絕大多數企業強調“績效導向的考核”，部分企業開始使用平衡計分卡的原因所在）在這種情勢下，很難指責國內的企業老總們為什么不能“眼界開闊些，多關注企業的長期發展要素”等等，畢竟先要吃飽肚子才能長身體嘛。

    不過，應該說國內的人力資源從業者們還是非常優秀的。他們正努力從西方的先進管理模式中尋找、比較可以為國內適用的理念、工具，并且結合本土企業的實際情況選擇使用。還拿本文所說的“寬帶管理”為例：

    1.“寬帶薪酬”：部分企業由于規模較大、人員眾多，執行傳統的多級別薪酬管理會造成工作量過大、宏觀調控能力削弱的情況，因此采用級別壓縮的方法，一方面薪酬統計起來較為簡單，另一方面級別加寬后，在招聘、定薪、調薪時的余地就會更大一些，人力資源部、部門直線經理也可以更好的通過薪酬進行人員管理了

    2.“能力模型”考核：對員工的能力進行考核，但只作為輔助考核的手段，在某種程度上說是一個過渡方案。但考慮到國內企業的實際管理水平和人力資源部的宏觀調控能力，仍不失為一種現階段下可實際執行的解決方案。事實上很多企業在實行能力考核時，已經在不同程度上將考核結果與員工晉升、員工輪崗或雙/多軌制的員工職業生涯發展等掛起鉤來，只是如何與薪酬直接掛鉤還是一個普遍思考過但不敢嘗試的管理模式，畢竟現階段的激烈競爭環境還不容許企業慢慢坐等員工的成長

    因此我認為，國內企業現階段對寬帶管理的“非典型性應用”是切實可行的。我們沒必要因為這種“非典型”就對國內企業的人力資源管理妄自菲薄，畢竟企業管理首先是一門藝術，然后才是一門科學。但這并不是說國內企業就不能完全采取寬帶管理或它的過渡方案——寬級管理，事實上僅我了解，某些特別類型的企業或企業中的某些團隊就已經采用了相似的給薪方式。