績效管理是當前眾多企業人力資源管理改革的熱點問題之一，在績效管理體系設計中，眾多技術方法被采用，例如平衡計分卡、關鍵績效指標設計、工作目標設定等被很多企業所采用。很多企業在設計績效管理體系的時候，都參照了類似的思路和方法。

    很多企業的績效管理體系并沒有真正發揮有效作用，其中包括一些聘請知名咨詢公司設計的平衡計分卡或者KPI指標體系的企業。對這些方案的分析研究表明，其中一個共同的原因是將主要精力集中在指標設計本身上，很多績效管理體系將重點放在目標分解方面，很多人力資源經理在絞盡腦汁思考如何把每一項工作內容精確的量化考核，如何為將部門工作分解到每一個人身上去考核。從某種程度上，很多企業正在由一個極端走向另外一個極端：一個是沒有考核，一個是過于理想化的“完美”主義考核。這些企業，包括部分咨詢公司在設計績效管理體系的時候，忽略了更重要的問題的分析研究，或者對一些基本的、關鍵性的問題沒有采取嚴格的、認真的分析研究。這些問題往往看起來是非常基本的，但是其案卻并不簡單。

    總體上，以下幾個方面的思考往往被很多企業所忽略，而這些因素應該是績效管理體系設計的基礎性的關鍵工作，對這些因素分析研究不足的基礎上去設計績效管理指標往往會導致績效管理體系的失敗。

    一、評價誰？

    這個問題看起來似乎非常簡單，其實并非如此。很多企業在設計績效管理體系的時候，往往根據“高層領導”的主觀判斷確定考核對象，有的咨詢公司將這個問題作為“客戶”的問題，認為客戶自己應該確定考核誰的問題。而事實遠遠要復雜。這其中涉及到對組織特性、業務特點、企業文化的綜合診斷，是評價個人、團隊還是評價部門？這并沒有唯一的答案，需要結合企特點來確定，而在當前企業績效管理改革的實踐中中，很多績效管理體系設計者并沒有經過嚴格認真的分析就盲目的選擇了考核到個人的做法，而考核到個人并非適合與所有的企業。

    二、誰來評價

    這個問題的解決同樣需要系統的對企業作出分析判斷，有的企業是采取直接上級評價，有的企業是采取客戶評價，有的企業是采取隔級評價，有的企業是采取考評委員會評價，有的企業是下級評價，或者有的企業采取以上不同策略的組合。360度考考核曾經一度被許多企業所采用，但是，其中相當一部分并沒有達到理想的效果。確定誰來評價的問題需要對企業內部流程、文化、關鍵競爭能力作出綜合判斷，在績效管理中，應該推崇“專家”管理而不是“民主”管理。而現實中，很多企業的360度考核被扭曲成為一種平衡矛盾的手段。有很多企業在缺乏系統分析基礎上，盲目的模仿其他企業的做法，例如海爾的市場鏈為特征的考核方式曾經為很多企業效仿，但是真正模仿成功的并不多。

    三、評價周期

    評價周期的選擇需要結合企業業務特點與周期特性作出認真的分析判斷，例如Lincoln Electric兩年才進行評價，在美國很多專業化服務機構的合伙人認為一年一度的評價過于頻繁，而在業務周期非常短的工作中，例如計件生產工作中，可能需要每天對業績進行檢查。評價周期過短或者過長都將導致業績結果不能準確反映被評價者的準確的業績信息，而很多情況下，失真的信息要比沒有信息更加可怕。

    四、客觀、正式的評價還是主觀、非正式的評價

    當前很多企業在績效管理體系設計的時候非常推崇客觀的、正式的指標，但是實際上，有些工作始于采用客觀的正式的評價，例如銷售人員，他們的業績可能采用銷售額、新業務比例、業務增長速度等指標，而有些工作，則更適于直接上級的總體印象評價，例如研發部門的研發人員。當采用客觀的、正式的評價的時候，還有一個需要注意的問題是指標設計與員工環境特性的聯系程度的分析，以銷售員為例，有些地區市場需求較大，而有些地區市場需求還沒有開發出來，在這種情況下，業績差異可能并不是兩個人工作能力和努力程度的結果，將業績指標與業務員環境特點聯系起來的指標可能更加準確。對難以采取客觀、嚴格的正式指標的工作，強制采取客觀化指標往往會導致信息的失真與成本的上升。

    五、采取絕對指標還是相對指標

    絕對指標主要針對被評價對象個人業績的絕對值進行評價，例如銷售額、成本費用額等。但是在這種指標中會遇到一些問題，例如，在非典型性肺炎擴散時期，某地銷售額上升可能是由于外部環境帶來的而不是來自員工個人的努力，這種業績上升只能體現員工工作量上升，而不能反映其能力和努力程度地提升。很多情況下，采取相對指標可以避免類似問題，相對指標是采用一組絕對指標或者相對指標地組合來進行評價，例如用本期業績和過去業績增長比例等來進行反映。采取相對指標還是絕對指標需要對需求特征、競爭特點、工作性質地綜合考慮分析。

    六、綜合指標評價還是多指標評價

    在這一因素方面往往有三種情況，一種是，所有的指標最終都將綜合為一項指標，這一綜合指標作為業績的最終反映；另一種情況是每一崗位都有很多指標，而業績整體情況取決于這些指標，但是并不將其綜合為一個指標；第三種情況介于兩者之間，一方面有一個綜合指標，這種綜合指標往往很粗放，許多人員可能位于統一綜合指標等級中，但同時還有很多細分指標，細分指標則相對比較細致的將員工業績區分開。具體采取哪種方式往往取決于對公司文化、管理風格、業務特點、關鍵能力要求的判斷和分析。

    七、精細的還是粗放的業績差異

    對于業績差異程度，有的企業采取精細的區分方式，而有的企業則相對粗放，例如有的企業采取分點制方式，而有的企業則采取等級制為主。業務特點、企業文化、薪酬戰略等因素都將影響到這一問題的解決，例如有的工作中很容易將各人員業績進行衡量，同時企業又是激勵競爭的，薪酬與業績聯系緊密，那么采取較為精細的業績差異相對更加合理。而有的工作則難以精確區不同人員的業績，企業提倡團隊合作，則相對粗放的差距更加適合。

    八、多信息渠道與單一信息渠道

    有的績效考核信息依賴與多種渠道的信息，而有的績效考核信息主要來自于直接主觀上級的信息。在很多企業中曾經推行的360度考核實際上就是多渠道信息的一種，但是具體是單渠道還是多渠道評價需要綜合企業內部業務流程、文化、成本與效率等多種因素的綜合考慮。縱觀當前很多企業多渠道信息評價的實施情況，需要注意的是企業管理和政治管理的不同，民主的不一定是正確的，企業不相信民主，只相信專家，避免將多渠道績效考核作為平衡矛盾的一種方式，作為信息來源的必須是某個方面信息的“專家”而不是某種“利益”的代表。

    小結：績效管理是一個系統性的工作，方案設計需要對企業戰略、外部環境、技術與業務特點、企業文化、人員特征的綜合分析，對績效管理環境的診斷是設計有效的績效管理方案的基礎和前提，缺乏這種系統分析，盲目的設計績效指標，往往會導致績效管理方案的失靈。