在人才流動日益頻繁的今天，員工跳槽已是司空見慣的事。如果說個別員工的出走，企業(yè)尚覺無關痛癢的話，那么一個團隊的出走，任何企業(yè)都不可能無動于衷，因為它產生的后果對企業(yè)有可能是致命的打擊。

　　2005年9月，H公司的副總、項目總監(jiān)、咨詢師等數(shù)十人接連辭職。在離去的員工里，副總楊峰是重量級人物，讓老總張俊有“斷臂”的不舍，可無論他如何挽留，都無濟于事。他們的去向為什么如此堅決？自己從來都不擺老板的架子，給予他們的薪水也不低，還經常送他們去培訓。員工的辭職理由閃爍其辭，當張俊試圖聯(lián)系他們，以找出他們辭職的真正源頭時，卻發(fā)現(xiàn)多數(shù)人都不接電話了。張俊有些恍惚，難道自己的公司進入了金三角？親手培植的員工，被神秘的力量卷走了，從地球上消失了……

　　H公司從業(yè)6年，是北京一家專門從事管理咨詢、戰(zhàn)略導向型的綜合性公司。員工從最初的六人發(fā)展到百人，在競爭日益激烈的環(huán)境里，其業(yè)務一直保持著難得的增長。雖有同類公司虎視眈眈，H公司的人脈和良好的口碑一直讓他們無可奈何。每到年終，張俊最開心的不是財務的數(shù)字報告，而是員工的忠心和客戶的擁戴。鑒于團隊的優(yōu)秀，張俊也從不吝嗇獎金。張俊的仁義，的確在很多年里，幫助張俊打下和鞏固了江山。

　　這個一直幸福著的老板，在2005年的秋天，卻遇上了冰雪--在薪酬、培訓都不弱勢的情況下，是什么力量讓他們陸續(xù)離去？一向推崇“仁義用人，仁義待人，仁義留人”的張俊，眼睜睜看著“仁義”一個個消失，不禁愁上眉頭。

　　帶土移植，浮出水面

　　三個月后，在張俊去參加某乳業(yè)公司的競標會上，他看到了楊峰，昔日的部下，而今卻成了競爭對手。雖然張俊已經有了預感，但在事實面前，張俊還是忍不住心頭的難過和惱怒。

　　楊峰剛進H公司的時候，只是一個普通的業(yè)務員，張俊親手提拔并重點培養(yǎng)了楊峰，想著當時衣裳襤褸的員工楊峰，再看著今日春風滿面的對手，張俊后悔自己的“養(yǎng)虎為患”。讓張俊更為難堪和失望的是，人群中的楊峰顯然看見了張俊，卻一幅漠然、不認識他的樣子。和張俊同去的員工看到坐在他們對面的人是那么熟悉，表情卻那么冷淡之后，都唏噓不已。

　　盡管張俊在最終贏得了這個客戶，他卻無法想象楊峰，自己的員工，為什么突然就成了自己的競爭對手？

　　當員工離開公司，開始他的創(chuàng)業(yè)之旅，引進幾個人員加上內部慢慢培養(yǎng)的模式已經被證明是行不通的，最起碼發(fā)揮作用的時間顯得比較滯后。于是開始有一些“帶土移植”的做法，就是在將一棵參天大樹挪位的同時，將其根部的土壤一同移走，以保證大樹在新環(huán)境中的存活率。這是時代發(fā)展的必然產物。“帶土移植”保證了整個一個團隊在改變環(huán)境后的相對穩(wěn)定，同樣也能在很短時間內按照團隊慣性將工作迅速展開。

　　這個對手對自己是知根知底的，作為一個老板，,恐怕沒有人會愿意看到自己的公司發(fā)生這樣的現(xiàn)象。如果說流失了一個核心高級管理人員是公司可以接受的成本,那么這個流失的人員同時帶走一個團隊,對企業(yè)則是一個難以彌補的損失。

　　事實上，和這位“痛苦”的老總一樣痛苦的人已經越來越多，因為干將的叛逃正在成為企業(yè)新一輪人力資源危機。許多年前，一位著名的企業(yè)家說：你可以把我所有的財富拿走，只要把我的人留下，10年之后給還會有今天一樣輝煌的企業(yè)。但是今天，人才的集體叛逃，顯然給企業(yè)帶來的是致命的打擊。從長遠來看，他了解公司的戰(zhàn)略，短期來看，他原來負責的一系列業(yè)務將受到重大損失，還有，他直接讓原來的團隊人心渙散。

　　狼從哪里來？

　　張俊迅速召開了“冰點”風暴會。他用冰點這個沒有溫度的詞語，來告示大家，公司遇到的麻煩非同小可。在張俊嚴肅的表情里，會議室里的每一雙眼睛都空前的緊張和認真：

　　“楊峰肯定是為了錢！誰當老板都是為了錢，就算咱們在他原來的薪水上給他加一倍，又怎么樣？他捧的還是個銀飯碗，而當了老板，捧的可是個金飯碗��！”

　　“我看未必，以前張總對楊峰多有照顧，咱們大家都有意識的給他臉色看。怕他得意忘形，怕他搶走我們的資源，怕他在張總面前說我們壞話，我們都不理睬他的，你們忘記了嗎？”

　　“楊峰是不是在報復我們以前給他穿的小鞋？那么，張總對他很好的，他為什么還要這樣呢？他自己辭職，自己當老板隨他去，他老挖我們的員工，是什么意思��？”

　　“怕什么？隨他折騰，我們進一步提高員工的工資。這年頭，誰不喜歡錢��？”

　　“我們派個臥底過去，他們瞄準那個客戶，我們就跟進那個客戶。爭取讓他一個客戶都沒有！他沒有客戶，他拿什么支付辦公室租金？員工工資？到最后，他自然就是個光桿司令！那些員工，沒準還會主動的要求回來呢�！�

　　“我們不應該覺得奇怪，到處都在呼叫著要進行“扁平化”。在這樣的組織構件中，個人的作用愈來愈被重視。同時，員工已經改變了在一個企業(yè)呆一輩子的想法，從前對企業(yè)或者是對老板的“忠誠”已經變成了對職業(yè)本身的“忠誠”。員工只要具備了職業(yè)的能力，已經不在乎給誰工作了。地球離了誰都轉，咱們公司人多馬壯，走幾個算什么��？”

　　“是不是我們公司的制度老化？跟不上時代的變化了？”

　　“道不同不相謀。高管往往在公司中獨擋一面，對于公司戰(zhàn)略以及公司運營會形成自己的見解與主張，也會在管理公司的過程中形成了自己的管理思維以及行為模式。當他發(fā)現(xiàn)自己和企業(yè)最高領導層在這方面存在歧見、沖突而自己又堅持己見時，就會考慮選擇離職，或者感到與更高管理層的關系不和諧等，也會選擇離職，正如所謂道不同不相謀。”……

　　大家的發(fā)言，雖然紛亂，卻如冷水般澆醒了張俊。這些年，他一直驕傲著的太平盛世，竟然是外強中干。張俊一直不相信創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。而眼下的境況，讓他清醒了。

　　張俊是被現(xiàn)實給逼到了“創(chuàng)業(yè)階段”--他決心從頭再來，用創(chuàng)業(yè)時的勇氣、拼勁，把公司的痼疾一一鏟除。尤其在張俊得知楊峰公司目前條件艱苦，連空調都沒有，給予員工的工資普遍不高于H公司，而依然有員工“明知山有虎，偏上虎山行”的時候，張俊更堅決了自己整治公司的決心。而想要知道公司生了什么病，最簡單的就是找到楊峰離開公司的原因，張俊不相信，楊峰僅僅是想當個威風八面的老板而離開H公司，并帶土移植。

　　楊峰進H公司的時候，是一只羊，張俊記得很清楚，這只羊在公司里，從來都是埋頭工作，任勞任怨，是張俊最得力的助手，深得楊峰信任。那么，這只羊，是如何變成狼的呢？只要把羊兒喂肥了，羊兒就會乖乖的跟著自己走，這是張俊的座右銘�？蔁o論是加薪還是升職，楊峰并不快樂，張俊曾以為，楊峰是嫌棄自己給的薪酬少，因此就一年年的增加�？蓷罘鍨槭裁丛谧罱K，還是離開了H公司呢？張俊總結了大家的的發(fā)言，又借助各種渠道，包括通過第三方方式，獲取了楊峰離職的最真實信息：

　　1、楊峰盡管是一人之下，百人之上的副總，卻因為自己的平民出身，而受到公司高層間的排斥。在H公司的日子，楊峰一直是公司里最勤奮的職員，也因此被老板信任，但同時，這也是壞事。高薪就要有高的績效，高薪意味著更多的付出，不管楊峰怎么努力，還是承受著來自公司上級、同事、下級，以及自己諸多的壓力。表面上，楊峰風光無限，但是在工作中，楊峰的發(fā)號施令，總是被無形的力量給包圍，很少順利的得到執(zhí)行。

　　2、H公司的業(yè)務年年增長，楊峰越來越疲倦，公司的體制老化，所顯現(xiàn)的弊端隨著業(yè)務一期增長。楊峰也曾給張俊談過，可張俊一笑了之，十人九病，公司也一樣啊，我們要慢慢成長，我們不能從六歲一下子就長到20歲吧？在楊峰看來，小病不治，大病難治。這種觀點在老板的邏輯里，卻不被認可。

　　3、楊峰在H公司，工作的很累。這種累，不僅僅是工作忙碌，更重要的是心累。在公司里，總遭遇挑釁，使得楊峰終日都要小心翼翼。這雙重的累，加速了楊峰的離職步伐。在實際生活中，員工之所以愿意在企業(yè)工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛圍，楊峰在H公司長期的精神緊張，使得他早早厭煩了這份工作。離職，就是情理中的事了。

　　在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區(qū)，低于舒適區(qū)或高于舒適區(qū)30%，都會給人帶來不安，他必須采取適當?shù)男袨閬碚{節(jié)。一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當?shù)膱蟪辍５�是在現(xiàn)實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數(shù)人而言，尊嚴以及和諧的工作過程比金錢更重要。

　　當張俊清楚了楊峰從一只羊變成狼的過程后，心情沉重。難道自己陷入錢的怪圈了嗎？只要給員工錢，員工就應該干活，應該忠誠，應該疲倦，應該苦惱和承受巨大的壓力嗎？

　　張俊想到了以前，楊峰在工作中遇到問題，總是和張俊絮叨。但是張俊總覺得是小事，公司里有博弈是正常的，更錯誤的認為博弈會促進公司的成長。如果一切重來，張俊想著，他要把楊峰當成兄弟，而不是簡單的給楊峰加薪再加薪了，應該和楊峰做朋友，了解他的苦悶，幫助他樹立權威，而不是一味的敷衍。

　　四面埋伏，生路何在？

　　如果說楊峰是被“逼”上梁山，那么，跟隨楊峰的員工又怎么解釋？張俊迅速進入了另一輪調查。在這個過程里，在暗流涌動的水底，H公司的締造者張俊，逐漸看清楚了H公司隨著公司增長而增長的一個個痼疾了……

　　1、主管權力過重。

  　H公司給各個部門的主管充足的權力。這種權力的負面作用是，樹大招風的楊峰和主管溝通的時候，經常遭到排斥。那么，楊峰只能和中下層員工靠攏了，以取得中下層員工的支持。所以楊峰的決策，盡管被高層甚至老板常常的否決，也依然阻擋不住楊峰的威信在中下層員工間的蔓延。畢竟，在公司的眾多領導中，楊峰最關心中下層員工，也最了解中下層員工的疾苦和無奈。楊峰被公司的高層孤立，可幾乎所有的中下層員工，都是同情、感激和擁戴楊峰的。當楊峰因了種種原因離開H公司，給中下層員工的感覺是：唯一可以保護他們，為他們說話的人走了。他們的心也隨著走了。在這種情況下，即便楊峰的公司給的待遇低于H公司，依然阻擋不住一部分員工的跟隨。

　　2、沒有知情權

　　H公司各個部門的主管領導，最頻繁使用的就是“拍腦袋”。“拍腦袋”因為時間短，缺乏充分的利弊分析，經常讓員工東奔西跑，而很多時候，都是白忙。員工對此非常反感，因為有了成績都是領導的，有了錯誤全是自己的。在公司的常務事情中，員工希望自己參與共同討論，人都是喜歡自我決定的，有參與感才有歸屬感，才會使工作熱情度升高。每個員工都希望擁有4個權力：知情權、參與權、商量權與決定權。

　　3、不被領導關心

　　H公司的員工在等待領導做出決定的過程里，常被拖延。這讓員工感覺煩悶，領導的決定多拖延一秒，也許就意味著他們多一分鐘的痛苦。人在有足夠能力的基礎上，一定要求自己更多的利益。在H公司，多數(shù)領導只在照顧自己的利益，而忽視了屬下的利益。久而久之，自然會出現(xiàn)反叛的心理。金錢的存在，是替代不了員工們對于金錢之外的東西的追求的。

　　4、批評每天都存在

　　H公司終日響徹著批評。不可否認，有些批評確有道理。但對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難他們，而應給他們解釋的機會。管理者不愿聽取下屬的意見，大致原因是認為下屬能力不足，意見不具備參考價值，這實際上是個誤區(qū)。下屬能力較你弱或許是事實，但并非他的每個意見都不高明，有些意見可能對方案有補充作用，或者可以通過這些意見本身了解下級在執(zhí)行中會有什么心態(tài)及要求。終日給屬下吃藥，造成員工的情緒處于緊張、焦慮狀態(tài)，員工怎么會不產生厭煩的心理呢？

　　張俊認識到：一個穩(wěn)定的團隊是企業(yè)取得不斷前進的重要保障，雖然楊峰的帶土移植讓H公司損失慘重，但公司也不能一味的歸責于楊峰，而應該祛除自己的疾病，完善公司的制度，確保員工的利益，企業(yè)要確保員工的相對穩(wěn)定，采取一定措施降低企業(yè)員工的流失。

　　對癥下藥，成功突圍

　　張俊不再咬牙切齒的恨“背叛”他的員工了。從根本上說，是市場而不是某個公司在決定員工的流動。企業(yè)可以完善組織的結構，向員工提供一個與其工作相一致的工作環(huán)境。但是，誰也不能預料市場對員工的誘惑力有多大，企業(yè)不能把員工藏起來，不能控制員工不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。員工選擇了來公司工作，那么幫助他們成長就是公司應盡的義務，不是公司施恩的某種結果。張俊決定對癥下藥，以盡快讓公司恢復活力：

　　做到制度規(guī)范化，加強游戲規(guī)則的透明度。

　　張俊要求每一位員工參與工作目標計劃的修訂，并說明自己所擔負的工作任務和指標，在工作中自我管理、自我約束、自覺行動。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執(zhí)行打好基礎。當手下員工遇到困難，主管能夠預料他的反應和行動。使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。

　　設身處地為員工著想

　　一個人可以背叛他的公司，卻永遠也不會背叛自己的關系圈。張俊決定感情留人--人是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家里，讓員工感到溫暖，員工就會好好工作，即使他日離職，也不會仇恨公司，更不會“帶土移植”。

　　張俊制定了一系列的“感情策略”：當員工結婚時，張俊會親自到場，并送上紅包；當員工的家里出現(xiàn)困難時，張俊會伸出援手；主動找員工談心溝通，讓員工有受到重視的感覺；員工結婚或家里出現(xiàn)老人病重、去世的情況時，都親自到場祝賀或哀悼；員工的家屬沒有工作時，公司會幫助員工給家屬安排力所能及的工作等。

　　張俊在了解到項目總監(jiān)于飛經常出差，從而造成太太不滿，家庭關系緊張。張俊馬上飛夫婦吃飯，并馬上把出差的事情交給了別人，這幫了于飛的大忙。張俊發(fā)現(xiàn)，于飛比以前多了很多干勁。企業(yè)在對員工的感情投入上，營造一種家的氣氛是非常重要的，往往會收到事半功倍的效果。企業(yè)實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的感動和忠誠。

　　倡導自動波領導模式

　　張俊了解到，員工辭職，并不都是深思熟慮的選擇，很多時候都帶著感性、沖動而離開公司的。而員工的感性、沖動又夾雜著他們對自己職業(yè)生涯的模糊和迷惘。張俊引進了自動波領導模式，就是營造一種讓員工發(fā)揮潛力、干得痛快、干得爽的機制與氛圍，造就一種吸引與激勵人才的文化，從而根本保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　在這種模式里，張俊要求人力資源部充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，并盡可能為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權管理和內部提升機制兩個方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓知識員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。

　　為高管進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計非常重要，通過有效地事業(yè)生涯設計，把公司的發(fā)展與個人的發(fā)展有效地契合起來，既是為公司，也是為高管個人，實現(xiàn)企業(yè)與個人發(fā)展的“共贏”。

　　引進公平的競爭機制

　　張俊以前倡導自主、放權，就是公司里各個部門主管有權力處置或者獎罰員工，并允許先斬后奏。張俊的本意是最大化的相信屬下，把公司的工作程序簡單化�？勺審埧�沒有想到的是，他的自主和放權，使得主管的在對員工的獎罰上，常常本著個人的喜好，而非效率。這就造成了員工的不滿，最先是對主管不滿，慢慢就發(fā)展成對公司不滿。從而不認真工作。

　　張俊結束了主管們的這種“為所欲為”。要求各個部門必須以工作實績評估其能力，不允許根據上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。員工對公司的獎罰不滿意，或者有意見，可以隨時找到張俊。只要有正當?shù)睦碛桑瑥埧〕兄Z，在24小時內給予滿意的解決。張俊還把自己家里的電話和手機號碼公示，并承諾手機以后不再轉移到秘書臺，員工們有了事情都可以打他的電話。這種公開的信息渠道，讓主管們有所顧忌，從而開始認真的對待屬下，員工們的怨言也逐漸回落。

　　加強員工日常績效輔導，提供必須的社會支持系統(tǒng)。

　　一個人的能力是有限的，如果一個員工老是完不成任務，而且沒有人幫助他，績效考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎？張俊命令，其部門主管在員工的工作過程里，不可大撒手，要進行日�？冃лo導�？冃лo導是企業(yè)、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發(fā)現(xiàn)員工行為離目標的差距，有利于整個團隊績效的提高，避免公司因員工“交學費”導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持。

　　酒水部的主管小張，辦事拖拉，在張俊的直接建議里，小張改掉了這個毛病，盡管他經常會為了業(yè)務難題而焦頭爛額，可只要員工需要他幫助或者是決定什么事情，他會立即停下正在做的事情,馬上給予員工幫助，其他部門的主管也逐漸改掉了拖拉、敷衍的壞習慣。

　　半年后，公司煥然一新，楊峰已經不成為公司的威脅了。公司的進步，在多個客戶的續(xù)簽單子里被證實。張俊心中的石頭，卻并未放下，他要一直盯著這塊兒石頭，讓自己時刻記住，以促使自己不被表象迷惑，他要當個好老板，當一個真正“仁義”的老板，當一個真心去關心員工的老板，特別是對于高素質人才，更需要創(chuàng)造一種相互理解、輕松和諧的氣氛，而管理者就是這個氣氛的締造者。物質利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地志作用。

　　張俊是軍人出身，曾認為，在戰(zhàn)場上將軍在待在后面，讓軍隊往前沖，在商場也一樣。在經歷了叛變風波后，張俊認識到：部隊的紀律是好的紀律，也是不錯的領導的方法，但在商場中，或者說在商場中的某些時候，這是行不通的。領導不可以呆在隊伍的后面，而是要站在員工的前面，并跑在員工的前面去領導他們，關心他們，讓他們清晰地看到企業(yè)的方向，也看到自己的方向，從而最大限度的保證企業(yè)正常地成長、發(fā)展，與壯大。