DS企業(yè)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)連續(xù)下滑了三年，當(dāng)它的董事長(zhǎng)吳先生感到自己已力不從心時(shí)，只好匆匆地抱著他的各種保健品到處找營(yíng)銷顧問。DS系列保健品過去4年來(lái)都是通過會(huì)議營(yíng)銷來(lái)謀取利潤(rùn)的，一整套會(huì)議營(yíng)銷的規(guī)范和非常優(yōu)秀的激勵(lì)政策是吳先生看家法寶。

    無(wú)奈這一切看上去好像統(tǒng)統(tǒng)失靈了。于是我們討論了營(yíng)銷戰(zhàn)略，談到了DS保健品要想有一個(gè)更大的發(fā)展空間，必須要就全局性的策略好好進(jìn)行梳理和規(guī)劃。對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略，吳先生很顯然有一種本能的抵觸，就像絕大多數(shù)中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一樣。不知道是誰(shuí)向他們灌輸過只有大型企業(yè)和那些資產(chǎn)雄厚的營(yíng)銷主才可以談戰(zhàn)略問題，而中小企業(yè)沒有這樣的資格。我非常肯定地告訴吳先生，任何一個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目無(wú)論大小，長(zhǎng)時(shí)間沒有起色，必定是全局性的策略即營(yíng)銷戰(zhàn)略有重大缺陷。

    果然，吳先生反映在DS系列保健品主攻的幾個(gè)市場(chǎng)，已經(jīng)在過去年培養(yǎng)了眾多的強(qiáng)勁的同樣業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于市場(chǎng)的過度開發(fā)，會(huì)議營(yíng)銷日益臭名昭著，進(jìn)而使品質(zhì)優(yōu)異的DS系列保健品也淪為被質(zhì)疑的對(duì)象。市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)心理的改變，需要吳先生作有效的全局性的應(yīng)對(duì)，改善和揚(yáng)棄會(huì)議營(yíng)銷的單一營(yíng)銷策略，進(jìn)而利用已積累起來(lái)的強(qiáng)大的營(yíng)銷資源，通過整合營(yíng)銷建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。吳先生在進(jìn)一步傾聽了關(guān)于DS品牌、消費(fèi)動(dòng)機(jī)和適度營(yíng)銷的意見之后，感到茅塞頓開。承認(rèn)正是自己多年來(lái)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略過于輕視，才導(dǎo)致了DS企業(yè)陷入眼前的困境。

    為什么我們的中小企業(yè)都如此忽視營(yíng)銷戰(zhàn)略，甚至到了病入膏肓還不愿面對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略呢？我想大概是因?yàn)槿藗兤毡榇嬖谥�某種認(rèn)識(shí)，傾向于認(rèn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略是類似于宏偉藍(lán)圖之類的東西，才導(dǎo)致了對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的多種誤解。而營(yíng)銷戰(zhàn)略的普遍缺失則進(jìn)一步使大多數(shù)營(yíng)銷項(xiàng)目失敗成為必然。

    營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境及動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)、自身營(yíng)銷條件等，對(duì)自身營(yíng)銷工作作出的全局性謀劃。如果我們脫離這個(gè)定義的內(nèi)涵，膚淺地說(shuō)營(yíng)銷戰(zhàn)略就是某種宏偉藍(lán)圖，就容易引起人們的種種誤解。而這些誤解中最為普遍、流毒最深、最積重難返的大致有四種。

    對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略最普遍的誤解，就是前文中所述也是我們經(jīng)常遇到的，說(shuō)營(yíng)銷戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，中小企業(yè)無(wú)營(yíng)銷戰(zhàn)略可言。這就是絕大多數(shù)中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最終都消亡了的根本原因。營(yíng)銷戰(zhàn)略并不是營(yíng)銷資源龐大了以后要畫的一幅裝飾畫，而是就已有的營(yíng)銷資源作一個(gè)有力的整體部署。企業(yè)營(yíng)銷資源越不充分，就越需要講求整體營(yíng)銷布局的合力，就越需要重視營(yíng)銷戰(zhàn)略。反而是那些大企業(yè)即使沒有營(yíng)銷戰(zhàn)略或者是有些戰(zhàn)略失誤，也不至于象中小企業(yè)那樣生死攸關(guān)。大企業(yè)有充足的資源和生存空間可以重頭再來(lái)，而中小企業(yè)一招不甚便可能一命嗚呼。

    第二個(gè)較為普遍的誤解，常常存在于大企業(yè)中，認(rèn)為宏偉的營(yíng)銷目標(biāo)就是戰(zhàn)略，根據(jù)目標(biāo)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，而不是根據(jù)實(shí)踐中的營(yíng)銷能力。三年前當(dāng)聯(lián)想吹響向PC以外的領(lǐng)域全面進(jìn)軍的多元化戰(zhàn)略號(hào)角時(shí)，并沒有想到他們對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)的把握是如此的淺薄。所以他們也不會(huì)遇見到2003財(cái)年，它的手機(jī)業(yè)務(wù)虧損7460萬(wàn)港元，以致嚴(yán)重拖累整個(gè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)。它的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)也眼睜睜地血本無(wú)歸，連那些乳臭未干的小IT企業(yè)的業(yè)績(jī)都不如。不要被“多元化戰(zhàn)略是否正確”這樣的問題所迷惑，柳傳志應(yīng)該懂得，一切錯(cuò)在拿目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略，根據(jù)目標(biāo)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，而不是根據(jù)實(shí)踐中的營(yíng)銷能力。他應(yīng)該明白，想占領(lǐng)未來(lái)信息的終端和能占領(lǐng)未來(lái)信息的終端，是兩回事。而戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)兩者轉(zhuǎn)換的策略安排。

    第三個(gè)誤解，認(rèn)為營(yíng)銷戰(zhàn)略是長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不作改變的東西。這種誤解常見于很多一鳴驚人的企業(yè)家頭腦中。他們憑借在特定時(shí)期巧妙的市場(chǎng)運(yùn)作，邁出了成功駕馭市場(chǎng)的第一步。而后往往會(huì)認(rèn)為其中細(xì)心領(lǐng)悟到的市場(chǎng)策略會(huì)永遠(yuǎn)管用，于是不愿意洞察新的變化和新的形勢(shì)，因循守舊，妄想“以不變應(yīng)萬(wàn)變”。這是非常有害的。我們承認(rèn)任何有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略必須經(jīng)過一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的執(zhí)行期，才能發(fā)揮其威力。但好的戰(zhàn)略并不等于靜止不變。原因在于市場(chǎng)營(yíng)銷牽涉到的各種要素總是處在變化狀態(tài)，當(dāng)這些變化日積月累超出了先前戰(zhàn)略駕馭的范疇時(shí)，營(yíng)銷戰(zhàn)略的調(diào)整和轉(zhuǎn)變就成為必須。更應(yīng)引起營(yíng)銷決策注意的是，當(dāng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素和決定性因素由量變進(jìn)入到質(zhì)變階段時(shí)，營(yíng)銷戰(zhàn)略也應(yīng)隨之作根本性的變革。這就是常常被提及的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。所以我們說(shuō)，營(yíng)銷戰(zhàn)略的穩(wěn)定性是相對(duì)的，其應(yīng)變性才是絕對(duì)的。

    第四個(gè)誤解，為戰(zhàn)略而戰(zhàn)略，削足適履。營(yíng)銷戰(zhàn)略本身代表營(yíng)銷活動(dòng)的主觀能動(dòng)性，體現(xiàn)營(yíng)銷組織對(duì)營(yíng)銷規(guī)律的良好適應(yīng)和利用能力，也就是營(yíng)銷組織的有效應(yīng)變能力。在這一點(diǎn)上它和營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)并無(wú)本質(zhì)的不同。只不過營(yíng)銷戰(zhàn)略是關(guān)于全局的謀略，而營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)是關(guān)于局部的。為了營(yíng)銷戰(zhàn)略有效地展開，營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)當(dāng)然需要做有力的配合。這往往會(huì)使我們陷入為了實(shí)現(xiàn)某種營(yíng)銷戰(zhàn)略而窮盡一切，而且往往功敗垂成的誤區(qū)。營(yíng)銷戰(zhàn)略不是在營(yíng)銷資源處于弱勢(shì)地位時(shí)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者的妄想，而是集中優(yōu)勢(shì)兵力攻擊薄弱之?dāng)常�是建立相�?duì)優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)，是從全局上做最有利的策略安排，是使戰(zhàn)術(shù)的壓力變得最小的整體部署。在營(yíng)銷實(shí)踐中，為戰(zhàn)略而戰(zhàn)略的做法表現(xiàn)多為不切實(shí)際地制定營(yíng)銷目標(biāo)，并用這個(gè)空洞的目標(biāo)指揮營(yíng)銷活動(dòng)，調(diào)配營(yíng)銷資源，使整個(gè)營(yíng)銷組織陷入空想主義陷阱。

    筆者以為，上述種種誤解的根源不在于戰(zhàn)略本身有多深?yuàn)W，而恰恰來(lái)自于我們對(duì)戰(zhàn)略的輕視。正如菲利普·科特勒(Philipkotler)先生說(shuō)的那樣：“人們會(huì)只看到獲勝的戰(zhàn)術(shù)，決策者卻知道這個(gè)勝利源自于戰(zhàn)略的展開。”所以，我們強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷決策者首先要做的就是全局性的思考，要有戰(zhàn)略頭腦，而不是對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的沉迷。