眾所周知，領導人才是經營戰略能否成功執行的“催化劑”。更多的企業領導者都同意，組織要成功執行策略，一定需要一支好的領導團隊！但是，領導者和領導團隊的領導能力很難與生俱來。而企業要提升團隊領導力，正確做法必須是依據聯結經營戰略的核心能力架構，設計出不同層級領導者的行為標準，而不僅僅是參考績效……

    不少企業領導者用大把時間與精力來勾勒公司未來的戰略與愿景，但常疏于對未來領導者的系統化培育與發展。而一旦組織內部缺少對未來愿景抱有高度熱情的領導者時，愿景就很容易化為虛幻泡影，根本經不起挑戰。 
    散布在組織不同層級的團隊領導者更是戰略執行的“催化劑”，因為他們不僅需放眼未來，通過有效溝通來建構所有成員對愿景的認同，還要善于激發每位成員的潛能，同時更要確保團隊的執行力。相對而言，領導者在面對艱難困頓時更需堅持到底，鼓舞團隊走過改革的不確定性，繼續朝著愿景前進。根據華信惠悅過去多年協助企業成功轉型的案例，我們可以很清楚地看到，未來能夠成功落實戰略的領導者需要具備的最重要的三種核心能力，分別是愿景執行、變革領導及激勵培育。

    戰略溝通、愿景落實

    不同層級的領導者除了要設定團隊愿景和策略目標，還要協助下屬清楚掌握未來一年的重點與目標，更需確保團隊策略聯結公司整體經營戰略。根據華信惠悅過去協助企業對各級主管與關鍵人才的焦點團體訪談結果發現，大部分受訪者對組織抱怨最多的就是不了解公司未來目標和愿景，甚至不知道自己日常工作和戰略執行及營運成敗關聯何在。

    企業愿景必須通過不同層級的團隊共同實現，然而，如果這群團隊領導者對組織戰略方向的認識卻往往存在著不小的差異，特別是高層主管和下一層主管間難以達成共識，這就是最值得企業領導者注意的問題，因為唯有能成功彌補高層團隊成員間的溝通差距，才能真正有效節省內部資源與戰力的消耗。

    比較東西文化在溝通上的差異，東方易對人不對事，西方對事不對人。在西方社會里，大家可以在會議上拍桌子，但會后團隊依然能順利運作，然而在東方社會里，要讓許多團隊主管擺脫傳統束縛，正面且有把握地與上司進行策略對談或問題厘清，卻是不容易的事。在這種狀況下，外部的咨詢顧問往往能成功扮演促進者的角色，協助經營團隊真正厘清戰略方向，建立領導團隊成員間的溝通平臺，從戰略初稿推進到戰略討論，確保重要關系人內心真實聲音獲得傳遞分享，最后達成共識。

    領導變革、堅持制勝

    規劃出戰略愿景只是成功的第一步，領導者還必須磨煉自己的變革領導力，才能應對多變的外部競爭環境，帶領團隊發展創新解決方案并落實革新。此外，不管是承擔哪一種管理職能的主管，都要避免自己成為組織變革的“瓶頸”，更不能被動以“變革配合者”的角色自居，而應該真心誠意地擁抱變革，這樣才能說服團隊成員心甘情愿地一起為組織開創新局面。

    回顧過去輔導案例，我們發現，領導者的堅持力不足常常是企業轉型失敗的關鍵原因，因為帶領團隊迎向未來，就必然要面對戰略轉型或組織改造產生的不確定性。沒有人可以保證變革一定成功，然而，變革領導者因為害怕或不了解改變，可能產生的阻力與雜音，這常常會為變革帶來負面結果。

    因此，在面對可能接踵而至的懷疑與攻擊，變革領導者決不能輕言放棄，反而要以更大的堅持力與耐心來進行溝通變革、沖突排解及提升變革執行的能力，相反的，如果領導者不能堅持，組織改造的預期成效就會大幅減弱。

    評量培育、價值導向

    激勵與培育人才則是評價領導力的另一重點，領導者就必須像宏？？集團創辦人施振榮所強調的“不留一手的師傅”，真心愿意關懷與栽培下屬，給予他們自我成長的機會。平時組織不賦予領導者很多的行政作業，就是希望主管能成功肩負起人才培育的職責。

    要確保各層級領導者成功轉型，企業必須依據不同層級對組織相對貢獻方式與價值，設計聯結經營戰略的核心能力架構，并清楚制定出每一層級在各項能力項目的行為標準，作為人才評鑒的重要標準。同時通過公正客觀的評量作業與過程，讓企業領導者清楚掌握受評者目前的能力展現狀況，更重要的功課在于如何協助訂出個人每一年度明確的能力發展計劃。同時，人力資源部門可匯總整體的評量結果，運用整體的訓練資源協助彌補領導團隊最弱的能力項目，并通過多元的發展方式與工具，才能真正為組織準備好更多不同層級的領導人才庫。
    具備愿景執行、變革領導及激勵培育領導力，這是成為優質領導者所必須具備的能力，但并不代表組織所有領導者都必須是同一個模子打造出來。坦白地說，不同特質的主管都有機會成為杰出領導者，重點是如果個人價值觀及領導風格和組織文化與價值觀相近，就能帶來事半功倍的效果。所以，沒有所謂好或不好的領導風格，只有適合與不適合的挑戰。因此，如能進一步了解各層級領導者背后的個人價值觀，不僅有助于掌握彼此領導風格可能對組織運作產生的影響，更有利于真正建立一支積極落實戰略愿景的領導團隊。