2005年的春天，阿迪達(dá)斯終于開始在中國的跑道上搶先發(fā)力——自元月高調(diào)宣布成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)戰(zhàn)略合作伙伴之后，又連續(xù)兩個(gè)月在中國地區(qū)搶先發(fā)布了兩款擁有先進(jìn)技術(shù)的新款運(yùn)動(dòng)鞋。 

    這是一場在世界體育用品品牌領(lǐng)域內(nèi)角逐的馬拉松競賽——當(dāng)大家都意識(shí)到正在迎來奧運(yùn)時(shí)代的中國很有可能取代美國成為最大的體育用品消費(fèi)市場的時(shí)候，一輪在奔跑當(dāng)中搶撞中國市場紅線的爭奪就不可避免地開始了。  

    突然發(fā)力  

    眾所周知，1970年代的美國，由于體育用品消費(fèi)市場的極速增長，曾經(jīng)成為了許多世界體育用品品牌的分水嶺——當(dāng)時(shí)跑鞋業(yè)在美國呈現(xiàn)出一派繁榮景象，根據(jù)美國的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)1970年代，參加散步與慢跑的人數(shù)不斷上升，到1970年代末，美國人堅(jiān)持散步的有2500萬到3000萬人，另有1000萬人則不管是在家還是上街都穿跑鞋。一個(gè)市場繁榮的有力佐證是，各種迎合這個(gè)市場的新雜志也迅速問世，發(fā)行量不斷上升，例如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時(shí)代》，它們專門給跑步者提供有關(guān)信息。但是以已經(jīng)擁有了40多年制鞋歷史的阿迪達(dá)斯為首的老的品牌企業(yè)們并未對這個(gè)呈幾何級(jí)數(shù)增長的市場信息加以重視，反而被剛剛成立的以耐克為首的新興公司們蠶食了市場份額。 

    而現(xiàn)在，根據(jù)耐克、阿迪達(dá)斯等體育用品公司最近兩年發(fā)布的企業(yè)年報(bào)上的銷售數(shù)據(jù)顯示，亞洲地區(qū)尤其是中國，已經(jīng)成為目前體育用品銷售增幅最大的地區(qū)——比如，在2004年耐克公司各季度的財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)中，各方面業(yè)績增長迅猛的亞太地區(qū)已在耐克全球公司中牢牢占據(jù)第一的席位，成為促使耐克業(yè)績狂飆的一個(gè)強(qiáng)有力的支撐點(diǎn)。而據(jù)同期咨訊顯示，到2010年，中國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國最有潛力的運(yùn)動(dòng)鞋消費(fèi)市場之一。 

    這種繁榮的市場景象正如當(dāng)年的美國，觸動(dòng)著無數(shù)體育用品制造商的神經(jīng)——牢牢盤踞世界體育用品公司前兩位的耐克與阿迪達(dá)斯，顯然不可能再錯(cuò)過機(jī)會(huì)——雙方的全球總裁都曾經(jīng)在多個(gè)場合分別發(fā)表言論，要重點(diǎn)開發(fā)亞洲地區(qū)的市場。如今，阿迪達(dá)斯在中國，率先表達(dá)了這種熱切。 

    在此之前，阿迪達(dá)斯在中國的表現(xiàn)，一直都擁有一種德國式的冷靜和低調(diào)——沉浸在自己的領(lǐng)域當(dāng)中，長于防守而非進(jìn)攻。也因此，作為世界的第二大體育用品供應(yīng)商，1980年代進(jìn)入中國之后，數(shù)十年內(nèi)都表現(xiàn)得相當(dāng)克制，在市場占有率上，并不盡如人意——一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，甚至連來自中國的本土品牌李寧都更愿意宣稱自己的主要競爭對手是耐克而非阿迪達(dá)斯。 

    但是現(xiàn)在，自從阿迪達(dá)斯公司首席執(zhí)行官赫爾伯特。海內(nèi)�烪erbert Hainer�犘�布在阿迪達(dá)斯的單個(gè)市場版圖上，將把2005年以后的中國，視為“僅次于美國的第二大市場”以后，一切都在改變。 

    有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說，在營銷界，“阿迪達(dá)斯領(lǐng)跑地位的喪失”一直是被作為著名的管理失效案例來看待的，而現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯在中國系列迫切的舉動(dòng)，應(yīng)該是想要借助中國，來擺脫當(dāng)年在美國失落的陰影。 

    關(guān)鍵客戶 

    成功始于對傳統(tǒng)的顛覆。 

    2002年的日韓世界杯，按照赫爾伯特。海內(nèi)的說法，阿迪達(dá)斯進(jìn)行了一次成功的“顛覆”。 

    有資料顯示，阿迪達(dá)斯向日韓世界杯投入了4000萬歐元，但在世界杯期間僅在日本本土，阿迪達(dá)斯就銷售了100萬件T恤衫和60萬套日本隊(duì)隊(duì)服——單是這兩項(xiàng)就給阿迪達(dá)斯帶來了2000萬歐元的盈利。 

    但比盈利數(shù)字更加重要的是，借助世界杯的影響，阿迪達(dá)斯使得一向循規(guī)蹈矩的日本人欣然拋棄了習(xí)慣的穿衣風(fēng)格，由西裝革履改穿球衣短褲——赫爾伯特。海內(nèi)曾經(jīng)在接受媒體訪問時(shí)表示，這是一種成功的觀念“顛覆”，阿迪達(dá)斯在日本這個(gè)原本足球并不占統(tǒng)治地位的國家掀起了一股足球熱，所以他堅(jiān)信“到2004年，在日本的市場占有率能夠翻一番達(dá)到25％，最終超越競爭對手耐克”。 

    也就在當(dāng)年，阿迪達(dá)斯。索羅門集團(tuán)對阿迪達(dá)斯自己，也進(jìn)行了一次“顛覆”——對其旗下的三大品牌系列做了一個(gè)全新的構(gòu)建——將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列�熞郧暗摹斑\(yùn)動(dòng)無止境”系列�牐�運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列�熞郧暗慕�(jīng)典系列�牶瓦\(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列，給予每個(gè)系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。 

    而現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯已經(jīng)試圖打響另一場針對中國市場的“顛覆之戰(zhàn)”。 

    因?yàn)?008年的北京奧運(yùn)會(huì)，恰如當(dāng)年的韓日世界杯一樣，給了阿迪達(dá)斯一個(gè)絕佳的切入當(dāng)?shù)厥袌龅臋C(jī)會(huì)。 

    但究其根本，在中國、在亞洲，阿迪達(dá)斯的營銷策略仍然沒有大的變化——與世界級(jí)的體育賽事緊密聯(lián)系、與金牌項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和金牌運(yùn)動(dòng)員簽訂代言協(xié)議，進(jìn)行品牌的相互拉動(dòng)。事實(shí)上對于體育用品公司來說，奧運(yùn)會(huì)、世界杯、NBA、金牌運(yùn)動(dòng)員等等影響力巨大并且聲譽(yù)良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。 
此前，阿迪達(dá)斯公司單通過贊助世界杯足球賽，銷售額連續(xù)5年以28％的速度遞增。 

    而阿迪達(dá)斯的奧運(yùn)史更加深遠(yuǎn)——從1928年創(chuàng)始人阿迪。達(dá)斯勒為參加阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員縫制第一雙運(yùn)動(dòng)鞋開始，阿迪達(dá)斯的歷史就和奧運(yùn)會(huì)緊密地聯(lián)系到了一起——至少有三次以上的奧運(yùn)官方供應(yīng)商資歷；發(fā)展到2004年雅典奧運(yùn)會(huì)上，向所有28項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中的26項(xiàng)提供裝備。 

    正如赫爾伯特。海內(nèi)所說，奧運(yùn)會(huì)是全球規(guī)模最大、最激動(dòng)人心的體育盛事，2008年首次在中國舉行，這將為阿迪達(dá)斯提供一個(gè)獨(dú)一無二的平臺(tái)，進(jìn)而在中國乃至整個(gè)亞洲樹立阿迪達(dá)斯的品牌形象與業(yè)務(wù)。  

    阿迪達(dá)斯甚至為此準(zhǔn)備了一支包括了全球和本地專家的阿迪達(dá)斯專業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們將專門為北京奧運(yùn)會(huì)工作，目的就是為北京2008年奧運(yùn)項(xiàng)目度身定制產(chǎn)品、裝備和科技。  

    因此，此次阿迪達(dá)斯最終能在眾多品牌當(dāng)中脫穎而出，順利拿下2008年北京奧運(yùn)會(huì)合作伙伴的最后一個(gè)珍貴席位，也并不是一個(gè)意料之外的故事——除了公司自身實(shí)力強(qiáng)大以外，基于阿迪達(dá)斯與國際奧委會(huì)、各國政府長久而良好的關(guān)系與人脈，這顯然是除了資金以外的、讓其他體育用品品牌根本無法與之爭奪的優(yōu)勢。 
另一方面，在中國，阿迪達(dá)斯也正在試圖以發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來積極進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，這個(gè)模式類似于召集合作伙伴進(jìn)行加盟連鎖。只是，他們的關(guān)鍵詞在于“合作”而并非僅僅指向“加盟”。 

    據(jù)阿迪達(dá)斯公司的資料顯示，目前它們在中國的一些關(guān)鍵客戶基本上都已經(jīng)擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作伙伴們擁有自主的管理、資源和財(cái)務(wù)，并且在阿迪達(dá)斯的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來創(chuàng)建零售商自己的品牌。 

    阿迪達(dá)斯（中國）的公司發(fā)言人表示，他們樂于支持這些關(guān)鍵客戶打造自有品牌，并且堅(jiān)信雙方可以達(dá)到有效的品牌相互拉動(dòng)。 

    至少從2004年開始，這種擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)的模式已經(jīng)初見成效。目前阿迪達(dá)斯與它的中國本土零售商們正以每月新開40間店面的速度進(jìn)行擴(kuò)張——而這些都是建立在目前阿迪達(dá)斯53％的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)這一基礎(chǔ)上的。截止到2004年底，阿迪達(dá)斯在中國250個(gè)城市已經(jīng)擁有1300多個(gè)專賣店。在中國的阿迪達(dá)斯。所羅門集團(tuán)（Adidas－Salomon）總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到一億多歐元。同時(shí)，他們還試圖將這個(gè)速度一直維持到2008年。到那個(gè)時(shí)候，赫爾伯特。海內(nèi)的期望值是，在中國的400座城市內(nèi)擁有4000間零售商店，銷售額超過10億歐元。 

    但正如阿迪達(dá)斯對自己的重新定位是否有效還等待時(shí)間來判斷一樣，是否能夠通過對北京奧運(yùn)的贊助而顛覆中國人的消費(fèi)觀念，以及如何有效管理與控制“瘋狂增長中”的零售商們，都還是一個(gè)亟待解決的問題。