留住企業核心員工畢竟是封閉的、靜態的，這會因為人才本身的一些局限性而導致人才沉淀，出現企業用人上的低效率。因此，只有“激活”核心員工才是最重要的。

    “激活”核心員工，是企業針對現有核心員工的一種主動行為，有賴于對核心員工的吸引、保護、使用、評價、培育、激勵、約束等人力資源管理職能的充分發揮。“激活”核心員工，首先是讓其滿意，其次是讓其積極主動、努力進取，最后便是讓其進入忘我狀態，獻身所追求的事業。要達到不同境界的激活效果，就是要根據核心員工心理預期的變化、企業條件及市場環境狀況而采取相應的措施。

    一般來說，激活核心員工的方案設計應有助于建立甄選實績化、職責崗位化、發展業績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值協同化等“拴心留人”的機制，真正強調能力本位和業績本位，留住符合企業需要、有助于企業目標達成的高層管理人才。

    剖析員工流動的原因，歸納其要，不外乎核心員工既看重工資待遇與個人價值的等比關系，更在乎自己的興趣愛好、社會地位及受尊重程度。因此，企業對核心員工一要采取非工資利益“套牢”措施，幫助他們進行職業規劃，使其在人際關系好、工作鍛煉機會多、成績能得到認可、有自我實現感、學習培訓多的環境里既能充分發揮創造力，又感到心情舒暢；二要采取輪崗與崗位職責延伸等辦法，對核心員工實行交叉培訓，使他們不僅掌握本崗位的技能，還能熟悉其他崗位的工作；三是建立有效的參與機制，給核心員工壓擔子，授予一定的權力，賦予相當的責任，讓核心員工參與企業重大事情的討論與決策，循序漸進地培育核心員工的個人成就感、職業認同感和企業歸屬感。

    同時還應該給予核心員工持續不斷充電的機會。據調查顯示，以前一位大學理工本科生的知識可以用十四年，現在越來越短了，甚至有人提出，大學畢業證書僅有三四年的“保質期”。這給了我們一個啟迪：在知識膨脹的新世紀，人才必須不斷地學習培訓、更新知識，否則會很快被時代發展甩到后頭。對企業而言，對核心人才提供培訓，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個體而言，他們要想維持或拓展自己的業績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計。因此，給予核心人才持續不斷的充電機會，可以培育核心人才的忠誠度，為企業的可持續發展夯實基礎。

    西門子全球總部人事副總裁高斯曾經說過：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理。”西門子如此重視薪酬管理，充分說明了薪酬管理的重要性。對于每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才愿意工作的底限，也是一般的薪酬水平。然而，對于核心人才而言，他們所創造的效益遠遠高于企業員工的平均效益。因此，核心人才的薪酬也應隨行就市，確保其薪酬水平與其能創造的價值基本相當。只有支付了具有競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。

    核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業的認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，企業需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統必須由以往的關注員工的工作態度轉移到工作業績上，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。