戰略管理包括五個環節：戰略分析、戰略選擇、戰略決策、戰略執行、戰略評估。一般來說，企業戰略管理的前三個環節的參與主體是公司的中高層，而戰略執行的關鍵在于中基層，這種高度上的落差常常成為制約戰略管理高效推進的“瓶頸”。 

    發源于企業高層的戰略，在各個管理層級的傳遞中常常出現“變異”，中層存在若干個版本，基層又出現另外若干種說法。作為戰略執行者的中基層員工不理解甚至不了解公司戰略，根本不可能將戰略與工作結合起來思考過，自己在做什么？自己所做的工作是不是與公司戰略相關？應該設定什么樣的目標與計劃來支持。這種現象的直接后果就是：高層想著高層的戰略，基層干著基層的工作，日常工作與戰略方向各不相干，戰略的實施自然就遙不可及了。

    2002年世界杯足球賽后，三星、現代等韓國企業掀起一股學習“希丁克管理經驗”的熱潮。希丁克是韓國足球史上一個傳奇式的人物，僅僅18個月的時間，他就帶著鮮有球星、實力平平的韓國隊，歷史性地闖入世界四強，留給當時的足球界一片驚訝。

    強調整體力量，樹立拼搶精神，希丁克的足球戰略其實很樸素，關鍵是他能有效地將這些樸素的戰略思想轉化為球隊的管理制度、訓練方案、比賽戰術，能通過每一天的訓練，每一場的比賽，強有力地將它傳遞給每一位球員，并逐步融入球員的思想、行為。比如，希丁克認為體力是足球運動員的核心競爭力，所以他不顧韓國足球界的一些非難，堅持把提高體力作為最重要的訓練。正因為有了體力上的魔鬼訓練，才成就了“令歐洲強隊發抖”的高強度韓式拼搶打法。在用人方面，每次進行訓練或熱身賽，他都按照場上位置選拔不同年齡段的2—3人參賽，通過不間斷競爭優勝劣汰。他不強調個人的力量而注重整體意識，比賽中球員們彼此協同作戰，才有可能讓巨星如云的歐洲勁旅兵敗麥城。在訓練場上，他是一絲不茍的嚴肅教師，但在訓練結束之后，他經常不失時機地與隊員們溝通，以幽默、風趣的方式充分展示個人魅力，從而獲得球員們的信賴，場上場下都能聽信、執行他的指揮。

    管理制度、訓練方案、比賽戰術、非正式溝通等等方式，就像悠長的“跑道”，確保了希丁克的執教戰略在球隊“軟著陸”。

    企業管理與球隊管理的道理是相通的，要保證戰略執行到位，執行者對戰略的正確解讀十分重要，這就是所謂的戰略“軟著陸”。而要保證從天（高層）而降的戰略成功實現“軟著陸”，融入員工的日常工作，甚至于變成員工的自覺行為，有必要設置一系列正式的“跑道”來做輔助。

    溝通是將戰略傳遞到每位員工的有效途徑。戰略沒有通過一個正式的溝通程序進行傳遞時，員工從同事中所得到的關于戰略的信息經常會失真甚至是錯誤的。執行力強的企業會營造一個正式溝通的機制，使員工對企業戰略有一個全面的了解。而一旦各層級員工之間的溝通非常有效、全員對戰略目標都有一個明確的了解時，戰略的執行力就會得到很大的改善。

    分解是戰略執行的關鍵步驟。戰略為企業的發展規定了一個方向，也為各職能部門的工作，為各業務單元的工作提供了一個發展的方向。公司的戰略一旦制定后，就應該層層分解，變成各級管理者、各個部門、各位員工的工作內容，并通過計劃的形式落實到位。同時，為每一位員工設定個人的績效目標，建立相應的日常指導、考核的機制。

    通過強調工作與戰略的相關度，增加員工對戰略了解的積極性。這是戰略執行的基礎和前提，只有基于了解的戰略執行才可能帶來突破性的績效。

    企業戰略，需要通過溝通這個“長跑道”來實現“軟著陸”。