幾乎無法掩飾，馬云是一個極度自信的人。

    這位其貌不揚、富有鼓動性、“愛做秀”的阿里巴巴CEO，一向以好斗和狂妄著稱。他幾乎從不抱怨。從他那里，你聽不到多數創業者會重復無數次的創業時的艱辛，也沒有針對競爭對手或行業狀況的不滿之詞。他所樂于講述的話題永遠只有一個：阿里巴巴活的不錯，而且，比競爭對手更好。

    從容外表下，則是一種近乎本能的競爭欲望。雖已擁有巨額資產(一種說法為41億人民幣)，和明星般的聲望，他仍是一個不知疲倦的挑戰者。馬云熱衷于把阿里巴巴塑造成為國際大佬們在中國的最強大的對手，并稱已經打敗或在將來必然會打敗這些大佬。在一次采訪中，馬云氣壯山河地說：“我們贏了eBay，買下了雅虎，阻擋了Google，這是為了開心。競爭就是為了開心。”

    長期的競爭結果尚未可知。從短期來看，馬云掌握著一個國內網絡業罕見的資產組合：兩個分屬B2B和C2C的電子商務交易平臺、一個一流但被浪費的門戶品牌，以及搜索引擎。而這些資產，是可以被打包上市的。

    據悉，自2005年8月11日與雅虎交易后，包括摩根士丹利在內的承銷團隊已經開始阿里巴巴上市的籌備工作。相關造勢則從今年開始——在美國，阿里巴巴有一個專門負責媒體公關的小型團隊——4月底，道瓊斯通訊社的一篇文章就結論稱：“鑒于近來互聯網公司的火爆、百度的成功上市、雅虎在阿里巴巴的持股、以及Google和eBay對中國的興趣，有理由認為如果阿里巴巴決定在美國上市，它會受到歡迎。”

    “芝麻開門”的時刻即將來臨？

    但是，馬云必須再證明一件事情：他和他的團隊，能把一系列分屬不同業務線的資產有機融合。對這一工作唯一的考量是：雅虎中國的成績。

    作為雅虎中國八年歷史上的第六任CEO，馬云深知自己接手的是一塊“燙手的山芋”。雅虎——是一個永遠會被外界視為應該取得成功的品牌，但過去8年間，它在中國的表現可謂糟糕。他同樣明白，只有專注于當前最主流的市場機會，才可能扭轉頹勢。正因此，在2005年11月接受外電采訪時，他就搜索業務表現出足夠的危機感：“如果我們不能在8到10個月內快速行動，我們就沒機會了”。

    10個月已經過去，但成功并未到來。

    交易之初，阿里巴巴稱，雅虎中國擁有中國32%的搜索市場，微弱落后于擁有33.1%市場份額的百度。但2006年3月推出的“艾瑞2005年中國搜索引擎市場年度報告”中，阿里巴巴是這一市場前3位選手中唯一表現下滑者：百度的市場份額由2004年的33.1%躍升到一年后的46.5%，Google也由22.4%提升到26.9%，雅虎中國卻遭遇了一次“崩盤”，市場份額從30.2%下降到2005年的15.6%。

    即使馬云仍可將這一慘淡表現歸因于自己接手時間太短，另一個數字他卻無法回避。據熟悉情況的人士稱，馬云入主前，雅虎中國的日瀏覽量為6000萬次，約為新浪的1/5。而在馬云接手半年后，一切只變的更糟了：瀏覽量降到了1500萬次的檔位。

    整合失敗的陰影已經投下，現在馬云正面臨一場腹背受敵的博弈：為趕在中國網絡概念熱潮消退前上市，留給盤整雅虎中國的時間并不太多。

    “交易時看上去，三方都是贏家。雅虎把一塊包袱甩出去了，馬云接手了一塊可以造就的產品，孫正義套現。而唯一的輸家是雅虎員工。”一位前雅虎中國高層表示：“但那時沒有人看到，輸家還包括雅虎中國的未來。現在快一年了，至少可以說整合第一階段做得很差，也沒有看到第二階段做得好的希望。做好一家公司，需要人、文化和技術，馬云說這三方面他都有，但我現在看，這三方面他都沒有。”

    阿里巴巴拒絕了本刊的采訪申請。

    【反復】

    2005年9月20日起，馬云率領阿里巴巴團隊去到珠海，與留下來的、以田建為首的雅虎中國管理層坐到一起，召開了一場長達六天的會議。這被一些員工稱為“阿里巴巴公司歷史上最漫長的大會”。

    接下來的六天里，他們在熱烈的氣氛中爭吵、交心、暢想雅虎中國的未來業務，最終達成了共識——把最主要的精力放在搜索方面。未久，馬云對外宣稱：“雅虎就是搜索，搜索就是雅虎”。

    馬云是阿里巴巴員工的精神偶像，被視為一個從容的、善于審時度勢的決策者。當年11月9日，一向以門戶網站自居的雅虎中國首頁“變臉”，變成一個純粹的搜索框。同時，運作一年有余的獨立搜索品牌“一搜”，以及無線、廣告、媒體銷售等贏利業務均被叫停。

    放棄雅虎在全球賴以聞名的門戶定位，并將基本收入來源割棄，正是馬云的個性使然。業界眾所周知的是，雅虎總部對中國公司放權極為有限，對資金的控制則相當嚴格：在馬云之前，周鴻向總部申請市場費用打造“一搜”的品牌，半年都未見回復，只好在3721的預算中額外撥出400萬元人民幣。

    應該說，能夠贏得包括雅虎創始人之一的楊致遠的允諾，已經稱得上馬云的一個不小的勝利。這在一定程度上源于來自雅虎高層有所改變的決心。在2005年9月中接受《環球企業家》采訪時，楊致遠曾如此稱：“你們想寫什么就寫什么，但對我來說，我們愿意花10億美金去投資這個市場，代表著我們在這個市場想要贏的決心。至于我們當時多給3721些投資，能不能變成市場上的第一名，這個我不知道。我只知道，對我來說，現在把阿里巴巴和3721加起來，我的信心比較高。”

    在這一心境下，馬云試圖完全本土化的愿景就特別容易被看重。那次訪談中，楊特別提到，馬云所謂“只要把雅虎中國做的成功，我管它日本(雅虎)怎么樣，美國(雅虎)怎么樣”，將是雅虎在中國成功的關鍵。

    在當時，馬云的方略并不復雜：以最主流的概念，也就是搜索為技術基礎，結合以最大眾的話題，即娛樂，盡可能獲得普通用戶。雖然在與雅虎中國合并的新聞發布會上，馬云以極度高調的方式宣布：“2年前我說我希望我們超過eBay，現在我們在中國已經領先了，我還希望超過eBay美國，現在我說，我還希望超過Google，反正想是不要錢的。”

    馬云銳意要開辟一條與Google、百度不同的搜索之路。這一戰略思路的核心是大打娛樂牌。在2005年11月21日以8000萬人民幣奪得央視5個新聞聯播后5秒廣告標板后，10天后雅虎又成為華語音樂榜中榜的首席贊助商。今年1月4日，他再度投資3000萬搞“雅虎搜星”，盛邀陳凱歌、馮小剛、張紀中三名導演圍繞“雅虎搜索”主題各自創作一部時長2-3分鐘的網絡電影短片。此外，雅虎還與央視資深制作人王利芬合作搞“贏在中國”活動。

    “娛樂到最后，就是一個夢想。雅虎中國正是想成為這樣一個平臺”，一位阿里巴巴中層總結說。

    一個手握錘子的人會把所有東西變成釘子。將品牌娛樂化的手段，在馬云這里并非第一次使用。如去年超級女聲火遍中國之后，淘寶在9月中推出“超級買家”，在全國范圍內大做電視及戶外廣告，以挽救其迅速下跌的瀏覽量。

    但他并不了解，搜索引擎全然是另一種游戲：每個用戶每次搜索的時間，短則幾秒，長也不過幾分鐘，如果無法獲得有效的搜索結果，如何宣傳都會迅速失效。而雅虎中文的搜索能力，并未優秀到招徠用戶后就能將對方徹底鎖定。

    另一重壓力也不期而至。今年2月中旬，馬云前往硅谷，與楊致遠會面。據稱，當時楊致遠給馬云下達了一系列指示，主題只有一個：恢復一切被改動的。簡化成搜索框的頁面必須改回去，砍掉的部門則要重新設立。這就是2006年3月31日，雅虎中國首頁再度“變臉”的直接動因。

    這標志著，馬云與楊致遠蜜月期的結束——此后，他將很難進行過于出格的嘗試。

    但損失已經造成。為顯示資本雄厚，不追求短期利潤，馬云一度砍掉了無線業務。負責此一業務的團隊，幾乎全部投奔了周鴻組建的奇虎(詳見本刊2006年4月號《打造一億個門戶》)。從渠道到內容，雅虎中國只能重新開始。

    有人對馬云的前10個月工作進行了一種嘲諷味道的總結：兩度變臉，真正增加的產品卻只有一個“知識堂”——它由臺灣的雅虎奇摩開發，無法被記入雅虎中國的功勞簿。

    【人事】

    對于馬云的初戰失敗，來自內外的總結可以歸結為兩點：其一，長期從事電子商務的馬云，對互聯網其他領域的變化缺乏足夠識見。這讓他低估了技術層面的挑戰。其二，他高估了3721留守在雅虎中國的團隊。

    幾乎從進入雅虎中國那天起，馬云就明確了人事政策：雅虎由雅虎自己的人去管理，阿里巴巴團隊的主要使命是幫助對方完成整合。因此，馬云一開始就明確表態“我們是來學習的”，甚至很快給予雅虎中國的員工阿里巴巴的股份。馬云從阿里巴巴杭州總部也調來一批高層，金建杭主管雅虎門戶業務，鄧康明主管網絡實名和搜索競價，王帥任公關總監，程小咚任市場總監。

    但從未有過企業整合經驗的馬云依然遇到了不小的挑戰。

    根本而言，阿里巴巴和3721是兩家太不一樣的公司。前者的成功在于對商業行為的深刻理解，而后者更為技術主導。

    而在員工層面，體會最為深刻的一點莫過于對財務預算的不同態度：周鴻以精打細算著稱，周治下的雅虎中國，將業務外包給公關公司和廣告公司時，只要金額超出4500元就必須進行多家公司間的“比稿”，以選擇性價比最佳者。

    而馬云時代的雅虎中國，則出手豪闊。8萬元以下的項目可以沒有合同。如果需要危機公關，公關部員工可以先個人墊資90萬，事后只要拿發票和報紙報銷即可。資金申請和預算審查的流程也沒有了，超預算部分不必寫說明，只要部門主管或總監(權限高達300萬)簽字即可。

    財務管理混亂的一個例子是，去年10月，公司舉辦的“雅虎校園招聘”活動，6大城市宣傳的花費超過300萬。一位檢查過賬目的財務經理發現：一個已經拍攝好的廣告宣傳片，剪輯費一項竟然高達10萬元——按市場價，只要5000元。

    另一個后來被視為標志性事件的細節是：去年底，阿里巴巴雅虎活動部的一次例會，原本定在下午3點開始，但一再推遲到5：30才開始。有雅虎員工提出抱怨：“不要因私事耽誤大家的時間”，由此遭到來自阿里巴巴的主管宮靜嫻的批評：阿里巴巴的價值觀之一是要學會在日常工作中擁抱變化。

    或許對于強調執行力的阿里巴巴員工而言，這司空見慣。但在兩家文化差異巨大的公司整合過程中，這就給不少員工以“對方帶有優越感”，“一朝天子一朝臣”之類的感受。很短時間內，雅虎中國原有的200名3721員工有近150人離開。

    剩下的員工，大多為雅虎高級副總裁田建屬下的營銷人員。在失去了至為關鍵的技術力量后，阿里巴巴被置于一個微妙的局面：如果田建也率領營銷隊伍離開，等于對外宣告這次整合徹底失敗；但留下來的員工，仍會成為整合過程中難以控制的變量。

    在控制住局面之前，不諧之音已經出現：5.1長假過后，程小咚就沒有到公司上班。這被雅虎內部視為程與田合作不暢的結果。接受本刊采訪時，程證實了自己的離開。

    【盈利模式】

    接下來的問題再明確不過：在雅虎原有團隊陸續離開后，馬云有沒有能力重新構建一只能力相當的隊伍，把局面穩定住？

    短期看來，答案并不樂觀。正如它在整合雅虎中國后10個月內現出的“水土不服”說明，阿里巴巴所擁有的全部經驗和人才集中在電子商務領域，而且，這一領域的技術和經驗，其實并不如人們想象般“高科技”。

    雖然行業內并不乏對馬云及阿里巴巴的稱譽，如愛康網CEO張黎剛就曾表示：“國內網絡業最早的創業公司都有一個美國樣板，只有阿里巴巴自己創造了一種盈利模式”——但歸根到底，這也只是一種模式的勝利。

    阿里巴巴賴以起家的，是B2B交易平臺。馬云曾設想，把所有想在中國從事進出口業務的公司集合起來，構建一個內部交易社區——你可以將此視為針對中小企業的eBay。考慮到2005年中國進出口總額達14221.2億美元，只要從中切下小小的一點收入，已經足以讓阿里巴巴成為網絡業的大亨。

    但現實的結果是，即使這個邏輯上極為合理的業務模型，也并未實實在在地建立起來。而現在阿里巴巴的兩大收入來源——“誠信通”及“中國供應商”——要比當初的預想簡單得多。至今為止，阿里巴巴的核心贏利業務是“誠信通”。這很像一個大集市的攤位費，主要針對國內大量的中小企業。只需每年交納2300元人民幣，工商注冊信息通過第三方認證后，企業可以得到阿里巴巴信箱及“誠信通商鋪”，后者是一個阿里巴巴的內部網頁，可以發布供求信息、展示產品、宣傳公司、聯絡方式等。與免費會員相比，誠信通會員能夠看到求購方的聯系方式。如果企業很想在某類商品供應商中排在前三位，則需參與關鍵字競價，大約每月需額外支付6、700元。

    另一項贏利業務“中國供應商”，則是面向那些有志于做出口生意的企業，起價6萬元。這是一個“升級版本”，有專員提供服務。企業要發布的圖片數量、海外市場區域(涉及不同語言種類)、在阿里巴巴網站上的推廣位置等不同因素，都將導致服務費的相應增加。

    整體而言，這兩個業務相當于為企業在阿里巴巴網上制作一個企業網頁，附加以關鍵字搜索、競價排名、廣告位等收費手段——都是從賣家身上獲得收入。

    早在2002年，格蘭仕就加入了阿里巴巴的“中國供應商”。其海外銷售部一位何姓女士稱，來自阿里巴巴網站的詢盤很多，每周都有2、300條，但詢盤質量不高，成交額很低。格蘭仕一年在阿里巴巴上投入20萬元人民幣左右，得到十幾個定單，總體上不賠本。“我們在阿里巴巴投放的目的，主要是宣傳企業品牌。”何說。

    但對阿里巴巴來說，它的成本并不局限于制作網頁。為了將這一模式進行下去，它采用著很基礎的電話直銷、成本不菲的線上推廣、以及大量的廣告宣傳。

    阿里巴巴員工稱，誠信通和中國供應商的銷售，至今仍以電話直銷為主。不少工作人員常年從早8點工作到晚8點。以至于在2005年中大會上，回答員工提問的環節，一些員工最直接的問題就是向CEO馬云抱怨加班太辛苦了。

    而雅虎中國之所以在戰略上顯得重要，很大程度上也是因為，這是阿里巴巴將其客戶推廣出去的重要途徑。

    在馬云對外高調宣布“雅虎就是搜索”口號之后，搜索引擎公司的還擊之一便是對外宣布阿里巴巴其實一直是對方的大客戶。如李彥宏就在一次訪談中表示：“阿里巴巴是百度比較大的客戶，他們在百度也投放了很多廣告。相應的，百度給阿里巴巴的網站也帶來不少的流量。”此外，阿里巴巴也在Google上投放數量不小的廣告。

    幾乎可以相信，阿里巴巴的模式局限，是馬云不計代價打造淘寶的重要原因。隨著eBay在全球市場的成長，它已從當年純粹的C2C，變成了一個中小企業也可交易的平臺。這就意味著，此前涇渭分明的B2B和C2C的界線已經模糊了。

    淘寶對于馬云來說，不僅是擴張的關鍵一步，其實也是對外談判的重要籌碼。很難想象楊致遠和孫正義會在只看重B2B業務的情況下讓雅虎中國與阿里巴巴交易。甚至有說法稱，在與雅虎談判同時，馬云也在和eBay談判。

    “淘寶成功嗎？”一位對阿里巴巴業務有所了解的業內人士反問：“用6000萬美元廣告費用推廣一個免費的產品，誰都能做到。”

    【IPO】

    整個故事的演進，都讓雅虎的中國之旅更像一次悲劇。

    雅虎進入中國，始于1998年。在很長時間內，這都是一家得不到充分投資和授權的分支機構。即使2003年后它終于決意在此市場破局，整個進程仍頗為曲折：見證各個階段的人士分別表示，自2003年起，它與新浪、百度、騰訊有所接洽，最終選擇了出價偏低的3721。而在與周鴻團隊合作破裂后，它甚至找到過金山軟件。而在沒有更多選擇時，雅虎只好只用兩個月時間，就完成了與阿里巴巴的談判與盡職調查。

    挽救顏面的唯一方式，就是將阿里巴巴送上市。

    目前在阿里巴巴旗下，阿里巴巴是B2B概念、淘寶是eBay概念、支付寶是PAYPAL概念，雅虎則是“Google+門戶“的概念。把四大概念打包上市，馬云將如何講述一個令美國投資者興奮的故事？

    客觀地說，阿里巴巴的B2B概念可能很難跟華爾街溝通，因為美國市場的B2B概念只有環球資源一家，業績并不出色。因此，搜索概念對于阿里巴巴整體上市具有戰略性的意義。畢竟，搜索引擎是當下美國市場上最火熱的概念。如果拋開雅虎，或者雅虎做得不好，阿里巴巴即使能夠順利上市，也不可能特別成功。

    所以，馬云團隊必須盡全力把搜索做好，與百度和Google沾上邊。5月10日，淘寶啟動了一項“招財進寶”服務，由淘寶賣家就某個關鍵詞出價，進行商品推廣，并依據最終成交情況支付服務費用。“競價排名”——明顯是搜索引擎商業模式的影子，此前，它已使用在“誠信通”和“中國供應商”銷售中。

    在4月底與道瓊斯通訊社的訪談中，馬云忽略了雅虎中國的成績，著意強調了自己如何戰勝了eBay中國。他給出了一組似乎可以在上市時引發投資者興趣的數字：“2004年淘寶的交易額達到了1億美元。2005年，這個數字會增至10億美元，今年淘寶的日交易額就達到500萬美元。照此推算，淘寶2006年的交易額有望達到18億美元��目前淘寶上掛牌拍賣的商品有2600萬件，遠高于eBay中國；每月的點擊量為1.1億次。”

    阿里巴巴急于上市的另一個壓力是：當其他同期成立的網絡公司分別依靠上市有效實現了期權激勵，阿里巴巴對頂尖人才的吸引力越發顯得有限。

    此前，阿里巴巴的員工可以按職位和工作時間以每股0.2美元價格進行定量認購，因雅虎的注資，一部分人得以用每股6美元的價格套現。但這樣的機會不會再出現第二次。

    隨著多年來不間斷的期權派發，阿里巴巴總股數已高達6.26億股，而新浪網的總股數不過5000萬。為上市時的價格考慮，阿里巴巴很可能需要進行一次10比1的縮股：以現在員工期權執定價每股3美元計算，只有在其股價高于30美元時，這些期權才有價值。

    IPO將是一塊試金石。如果上市后，辛苦多年攢下的阿里巴巴期權不能兌現為現實財富，大規模的員工流失也許將不可避免。一位觀察者稱：“在絕大多數阿里巴巴的員工心中，馬云是精神領袖，是阿里巴巴無往不勝的象征。如果有一天，精神領袖輸得一塌糊涂，怎么辦？”

    阿里巴巴內部人士透露說，公司將在2009年上市。但一個更激進的愿望是2007年，從目前情況看，這是一個難度很大的任務。