小本經營時養成的小家子氣讓很多企業最終難以長大。 

    先說兩個外國故事。一個是有關巴菲特的。一次巴菲特和朋友外出，在車站朋友要打一個電話，需要兩毛錢硬幣，巴菲特在身上摸了半天，只摸出一個兩毛五的硬幣，于是他讓朋友等著，自己找路人破開了這兩毛五分錢，把兩毛錢給了友人，另外五分錢裝進了自己的口袋。另外一個故事說的是洛克菲勒，有人問他為什么自己這么節約，而他的孩子卻很鋪張浪費。他回答說那是因為他兒子有一個有錢的老爸，而他沒有。

    回過頭來看咱們國家，也有這么節約的企業領導人。據說國內一家著名家電企業的老板為節約成本，出差要和部下合住一個房間（估計巴菲特和洛克菲勒在這一點上不如他）。看來無論是這位中國老板，還是富可敵國的巴菲特和洛克菲勒，都夠摳的，似乎是一類人。不同的是，洛克菲勒能建立起一個龐大的企業集團，他當時的財富要遠超過今天的比爾·蓋茨先生，我們這位中國老板卻把屬下搞得眾叛親離。是哪里不同？巴菲特和洛克菲勒摳，但只是對自己，做企業時沒聽說他們這樣摳。而我們的老板，對自己摳，對整個企業也摳，摳到自己的承諾都可以不兌現。

    仔細想想，這個對比揭示了中國一些企業無法做大的核心問題：企業家小本經營把企業做大，企業大了以后仍然用小本經營的方法來管理，毫無疑問，怎么做也大不到哪里去。美國還有一個有錢人叫川普，經營房地產，極善做秀，但早期時他的事業就像過山車，可以很快從億萬富豪變為窮光蛋。當他瀕臨破產的時候，銀行介入他的業務重組，當然也要對他的生活開銷有所限制。銀行把他搞得很慘，每個月只允許他消費40萬美元。中國有幾個企業家在事業如日中天的時候月消費是40萬美元的？其實企業和人一樣，到什么階段，就要有什么樣的開銷。一個企業大了，繼續用小本經營的方式去操作，那不是可以稱道的美德，而是把企業做死的愚蠢。

    大小公司有何不同

    長大了的公司和小公司有什么不同呢？小本經營在這里為什么行不通？

    首先是人才的不同。坦白地說，小企業人才也少，有那么幾個也只適合于做小本經營。他們不善于處理復雜的事物，駕馭事情的能力有限，當然他們也便宜。我們的許多企業在規模漸漸大了以后，仍然用過去的人來操作企業的運營。企業在高薪聘請外人上總是瞻前顧后，遲遲不敢發力，其中一個原因就是薪資。長期以來的小本經營形成了一個低成本的文化，一旦高薪請來外人，內部就擺不平，主要還是老板自己的內心擺不平。都是一個鼻子兩個眼睛，憑什么要給新請來的人三倍的高薪？！

    企業小的時候，事情相對簡單，管理者不容易犯錯誤，萬一有失誤損失也有限。但企業大了以后，事情也變復雜了，管理者決策所涉及的資金額可幾十甚至幾百倍地往上翻。如果現在的管理者的決策質量低下，一個錯誤的損失也會幾十或幾百倍地往上翻。老板們只要問自己一個問題：我高薪雇來的人能否讓我少犯一個錯誤，哪怕就一個！如果答案是肯定的，就別猶豫，趕快把人雇進來，因為少犯的那個錯誤為公司節約的錢可能是此人的所謂高薪的100倍。

    怎么會這樣？因為現在公司大了！新鮮吧？不信，下面是一個真實的例子。某公司請顧問分析工廠的運營成本，顧問在倉庫轉了一圈之后，拿回一段錄像，錄像顯示工人在用叉車堆放產品的時候，把箱子上印有條型碼的一面沖著墻放，然后工人再把箱子轉半圈，好用讀碼器去掃描。根據工廠產量，如果當初在堆放產品的時候就把條型碼向外，一年就可以為公司節約20萬美元。像這樣的事，小公司會介意嗎？介意也不會省下幾分錢。但公司大了以后，一切都不同了，我們需要更多不同類型的人才，一味地節省工資，用不合格的管理團隊來經營比原來規模大很多的業務，沒戲！

    公司大了以后的另外一個特點就是“虛”事的價值越來越高了。小企業往往是既沒有品牌也缺乏資金，但當企業做大了以后，必然要經營自己的品牌，也需要到市場上去找資金，這兩件事都很“虛”，“虛”在領導人要會講“故事”。講“故事”首先要有一個別人接受的形象，這包括一個人的言談、舉止和穿著，都是我們那些實在的企業家不屑的東西。說老實話，我覺得那是他們不擅長的東西，抹不過面子，對外就說是不屑。另外就是要有“故事”可講。一位朋友的公司在美國上市了，聚會的時候大家開玩笑說這老弟整天在外面講故事，故事的主題還還經常變，但他公司的員工做的事情從來沒變過，結果把投資者也講來了，公司也上市了。企業要為股東創造利益，大公司的管理者必須要會講故事，那是和市場溝通。

    公司大了以后的第三個特點就是企業對系統管理的注重。企業小的時候，一個人可以決定企業的死活。這個人往往掌握企業的命脈，它可以是一個技術，一個或幾個大客戶，或重要的品牌/渠道。當企業做大了以后，這種特定人才和團隊的能力必須成為企業的資源，這些能力必須要能夠被企業的系統所吸收。客戶不再跟人走，而是跟企業走，技術的擁有者不再是個人，技術人員所掌握的訣竅必須要能夠被企業以不同的方式記錄下來，關鍵崗位都必須要有第二、第三梯隊的人隨時可以接班。

    中國的企業長期以來把絕大部分精力都用在了創造當月、至多是當年的利潤之上，沒有建立一個完善的系統去承擔這些工作。如果我們把企業的生產和銷售看成直接創造價值的工作，而把人力資源、財務系統建設等看成是間接創造價值的工作，中國企業對間接創造價值的工作極度的輕視，其結果就是企業賺了錢，但怎樣賺的，說不清楚。企業有盈利能力，但市場或主要骨干有一點風吹草動，這種盈利能力就喪失。這一切都是因為我們的企業規模大了，但其經營的方式仍然是小企業的做法。

    籠統地說中國企業不注重系統管理有點過了，有許多企業的老總至少是把系統管理掛在嘴邊的，也制定了大量的流程和規定。然而，企業缺少一種尊重流程的文化，而且一個人的價值往往是通過“打破游戲規則達到目的”的做法體現出來的。尊重制度、流程的人只有兩類，一是沒有權勢的人，一是不夠靈活的人，沒有人愿意被歸為這中間的任何一類。

    企業的事情原來并不復雜，但往往被聰明人搞復雜了。復雜的事情自然需要聰明人擺平，智慧一般都是這樣被浪費了的。自工業化革命以來，機器主導了工業的發展，這不僅僅表現在機器在企業制造產品和提供服務方面的重要性不斷提升，也表現在企業的工作方式也變得機器化——講究邏輯、規則、流程和條理。然而，邏輯、規則、流程和條理都是和我們的文化本性相左。我們談什么？我們從前談“黃河之水天上來，奔流到海不復回”的氣勢，現在講社會特權的誘人之處。于是，有多少企業是靠“黃河之水”般的氣勢來制定公司戰略，再以“刑不上大夫”的方式來管理業務。 我突然想起小時候看人打群架，那時打群架是司空見慣的事情。八個樣板戲看膩了，看打架也是一種調劑。看多了，也就看出一些門道來。看打群架最有意思的是看高手出招，招招都有講究，再次一點，是看幾個兄弟在一場大戰中互相的配合。最沒意思的就是看全局，那是沒有章法的群毆。 所以，看打群架要看點，不能看面。中國企業的經營類似于打群架，看點很有意思，看面一團糟。

    如何脫掉小家子氣

    說了半天中國企業小家子氣，缺人才，少“虛”功，經營無章法。這些本不可怕，可怕的是這些小家子氣的企業無法去改變這樣一種狀況。事實上，大量的企業將永遠無法改變這種狀況。其原因有兩個：

    I. 企業不具備促成這種改變的資源。中國的企業優勢來自于低成本，低成本簡化了企業的價值鏈。企業要創造價值必須從事一系列的價值工作，當企業只把注意力放在產品的生產和銷售上面，而忽視研發、培訓、系統建設，那么其整個價值鏈就被簡化了。在簡化的價值鏈上運作，不用去東莞找便宜勞工，成本也會降下來。所有采用這種做法的企業都只能依靠一樣東西去競爭，那就是價格。當不計其數的企業都圍繞價格競爭的時候，結局我不說你也清楚，那就是毛利的不斷下降。下降的底線在哪？底線就在企業還繼續維持的那幾項工作所需要的費用，哪里還有錢去補那些從一開始就被我們忽視的研發、培訓和系統建設？中國的家電企業目前基本上就處于這樣一種狀況。你只管等著瞧，那些在中國發展比較成熟的行業，只要市場不出現重大的變化，比如一種全新的技術突破或者一個新市場區隔的出現，便會無一例外地都走上家電產業的路。

    II. 我們沒有支持企業擺脫小家子氣的文化。我們多少年來都講究實干，企業的老總多是實干起家，哪里容得下半點的虛？我曾經聽到過有企業的高管批評一個同事是吃白食的，因為他近期無所事事，這卻也是實情。問題是此人的工作是投資管理，他幾個小時的談判可以為公司爭取到上億元的利益。估計現在公司比較難讓他每天去搞一個這樣的談判，可憐他有口難言，好在老板有大智慧，他的日子還好過。企業無法擺脫小家子氣文化還有一個原因，那就是企業當權者，即既得利益者對異類的排斥。無論是懂得經營大企業的人才還是“虛”干家，都是企業過去不曾有的異種，來了，自要從老人（早就在這里的）那里分一杯羹。很多企業現在還沒有合理的利益共享機制來處理這樣的事情。