在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰(zhàn)略應當自下而上發(fā)展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰(zhàn)略應當根生于對實際營銷戰(zhàn)術本身深刻理解的基礎上。 

    戰(zhàn)術應當支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術應當支配營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應戰(zhàn)術。 

    經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失敗；②不主動利用意外的成功機會。它們都是自上而下思維的惡果。 

    回顧50年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經(jīng)過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術上的小調(diào)整導致了資源上的巨大浪費。 

    如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？ 

    通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計算機，往低處它可以發(fā)展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰(zhàn)術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅(qū)。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態(tài)的發(fā)展。（正如后來所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤――克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。） 

    市場營銷也不例外，唯一有效的戰(zhàn)術是尋找途徑率先進入某種潛在的市場，但對于先行者而言，可能并不存在他所提供的產(chǎn)品或勞務的現(xiàn)實市場，他必須通過自己的努力去建立市場。 

    拒不承認失敗往往伴隨著不主動利潤意外的成功機會。通用電器公司在計算機領域的唯一進展是率先創(chuàng)立了“分時”的概念。這一成功應當促使該公司把計算機業(yè)務的資源集中在分時類產(chǎn)品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一個IBM的戰(zhàn)略意圖，因此這一機會被錯過了。 

    在經(jīng)營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無助于實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機會則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。 

    當你換一個方向思考問題時，你有時會獲得意想不到的重大發(fā)現(xiàn)。 

    維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風感冒的新藥，不幸的是這種藥會使人昏昏欲睡，假如你想繼續(xù)工作或要開車，這種藥可能會幫倒忙。然而他們并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個絕妙的主意。既然該產(chǎn)品能使人入睡，那么為什么不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無疑會成為一句最為有效的廣告詞。 

    正如預想的那樣，“奈奎爾”（NyQuil）成為維克斯有史以來最成功的新產(chǎn)品，現(xiàn)在“奈奎爾”在感冒藥品中銷量位居第一。 

    這無疑是戰(zhàn)術（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。