主持人：　
　　→景素奇：北京騰駒達管理顧問有限公司首席顧問　　

　　→楊　光：《中外管理》雜志執行主編

　　嘉　賓：　

　　→張立興：原鐵通人力資源總監 現國際人力資本網高級人力資本顧問　

　　→劉　峰：京漢集團人力資源總監　

　　→鄭宏新：加拿大LVC國際投資集團副總裁　　

　　→陸　軍：鵬潤投資總裁助理

　　→陳　宏：原中實集團副總裁　　

　　→周　錨：萬網副總裁 買賣網總經理 原新浪網執行副總裁

　　呂布自名牌大學畢業后到長風家用電器公司工作，三年時間就從一名一線銷售員成長為大區營運總監。但就是與原來提拔他的大區總經理合不來。老板丁原擔心他與大區總經理矛盾激化，就把他調到總部做戰略發展部總經理。沒想到一調上來他更不可一世，對公司各個部門指指點點，越過總裁直接向丁原報告工作，并經常口出狂言。

　　有一天，他跟人力資源部的一位干事發生矛盾，這一鬧就要辭職走人。出乎呂布意外的是，各個部門對他辭職是一路“綠燈”，連老板丁原也淡然處之。呂布心想：此處不留爺，自有留爺處。

　　接下來他應聘了很多企業，人力資源部這一關都沒有過。他給家電行業幾位老板寫信，也都石沉大海。好不容易有一個老板熱情接待了他，可到了人力資源部又不了了之。呂布一生氣就直接考上了一流名牌大學的MBA。在跟著著名的教授許攸做咨詢時，呂布認識了著名房地產公司老板董卓，其后也為董卓出了不少主意。但呂布不滿意董卓老把他當實習生看。而且沒過幾天，董卓自己出事了。

　　呂布無奈又找恩師，許攸又把他推薦給曹操的大魏集團。當時曹操正在南方上一個新的商業地產項目，剛好呂布被名師推薦，曹操就讓他來擔綱。呂布確實有實力，原計劃三年完工的項目，在呂布的帶領下30個月就完成了，而且比原來預算的12億還節省了將近1個億。

　　但當曹操派人力資源部門對呂布進行績效考核，準備進一步提拔時，發現呂布不辭而別。原來他自己注冊了一個投資公司，投資證券期貨市場。可沒想到，證券市場大勢不好，呂布賠進去近6000萬，成了窮光蛋。后來曹操的紀檢部門傳來消息，呂布在整個商業地產項目上為個人撈了將近6000萬。但曹操卻放棄了對呂布的追究。在曹操看來，呂布畢竟在商業地產項目上節省了將近一個億的預算，功過應該相抵。　　

　　逃過一劫的呂布此時卻發現：他剛剛30歲出頭，卻無論如何也找不到一個理想的工作了。留爺處在哪里？呂布好生苦惱。

　　敗走職場，呂布錯在哪里？——職業經理人自我認知問題

　　張立興：顯然，呂布對自己沒有一個客觀的認識。首先，任何一個人的成功都離不開一個平臺，如果呂布沒有企業和團隊這個平臺，他不可能成長起來。其次，呂布沒有擺正自己的角色，你只有在保證你的上級領導工作績效好的情況下，你才有生存發展的空間。最后，沒有一個良好的人際關系氛圍是他失敗的最大因素。但他沒有意識到這一點，狂妄到最后不擇手段，而品行一壞這個人就全完了。

　　陳　宏：我同意張總觀點。當前，不少非常優秀的人才走入了這樣一個誤區：在企業初創期這個平臺上，他能投入百分之一百甚至百分之二百的力量；但當他創造一定的業績后，自然需要一個跳躍，但在這個跳躍過程中，他往往會出現迷茫，會錯誤地高估個人能力而忽視企業給他搭建平臺這樣一個事實。

　　楊　光：張總和陳總都提到一個職業經理人自我認知的問題。我想職業經理人必須要認識到兩個因素：必然和偶然。平臺是必然的，必須認識到以前的成功基于什么樣的平臺，要把這個平臺找出來，繼而意識到自己的局限性和需要完善的地方；機遇一定是偶然的，一定是不可復制和不可延續的。如果先把必然性和偶然性找到了，我想職業經理人懂得謙虛不狂妄，就是水到渠成的事情。如果做不到這兩點，就很難讓這些腦子已經發熱的少壯派冷靜下來。

　　周　錨：因勢而為，就能掌握自己的命運。但很不幸，迄今為止中國的文化是推崇個人英雄，到今天還是這樣，都是在宣揚個人，呂布也是如此。這些自大的經理潛意識里認為：我的DNA跟別人DNA就是不一樣。對這樣的年輕人，更多需要幫助他認識到：人與人的差異并非主要來自基因，而僅是信息不對稱的結果。而很顯然，信息在未來是無法壟斷的。

　　呂布失足，“東家”難辭其咎——公司管理機制問題

　　陳　宏：呂布的遭遇也反映出公司的機制問題。丁原為了避免一線總經理和呂布發生沖突，而將兩只“虎”分開，認為把呂布調到集團問題就解決了，但是他忽視了一點，這樣做會更加助長呂布的“自我膨脹”：我的能力連公司最高領導都認同。

　　企業在使用一線沖鋒陷陣的職業經理人時要特別注意的是：在這類人員還不具備領導力的時候，如果把他過早提拔上來，反而是企業的損失，因為他最適合在一線。就本案例而言，丁原為什么不再開辟一個市場讓呂布去負責？那樣呂布會為企業創造更多的價值。

　　當呂布被提拔上去后，他越位對各個部門指指點點，這個時候組織應該加以引導和教育。但公司人力資源部沒這樣做，沒有就這些問題采取相應的規避方式。從公司領導的角度，像呂布這樣的人出現問題也不能放任自流，我認為這是對人才的不負責。

　　周　錨：丁原還有一個問題，那就是允許呂布越級匯報。這樣做使丁原自己破壞了公司的組織結構，企業肯定好不了。曹操更是大錯，他這個“功過相補”肯定會助長呂布的道德敗壞。

　　一個人從管事的人變成一個管人的人是需要培養的，提拔一個經理一定要進行培訓，但在呂布去過的幾家公司，根本沒有一個培訓的過程。當今的社會里多數企業都太急功近利，只想拿來就用，不愿意培養，缺乏一個很好的培訓機制。

　　陳　宏：曹操的做法還反映出當前公司的法人治理結構問題。如果有監事會，呂布不可能這么快墮落。另外，呂布有很多的點子，但公司沒有給他建立一個合理化的通路。我認為：人力資源部門沒有替老板對呂布這樣的人才進行有效的規劃，是一大失誤。

　　炮彈與石頭該如何選擇？——平臺與能力適配問題

　　陸　軍：呂布這種人，只適合讓老板拿過來去沖鋒陷陣，天生就是給人家當炮灰的！但他沒有能力讓別人給他當炮灰。由于呂布是沒裝保險的危險品，是顆讓人感到不安全的炮彈，所以搞到最后許多公司都不敢用他，結果他連炮灰都做不了了。

　　楊　光：這個案例中幾個公司老板對呂布都在某種程度上表示出認可，而人力資源部卻對呂布不“感冒”。對于人才的認知，老板和人力資源部門是不是“天然”存在一個斷層？

　　陳　宏：我認為這是因為站的角度不同。人力資源部首先考慮的是他能不能勝任這個崗位的基本要求，但老板更注重這個人能不能給他創造直接的價值，往往會忽視他的德行等方面；人力資源部通常會考慮引進這個人需要的成本，但是老板未必會節約成本，老板說我開一百萬，因為他會創造一個億的價值，兩者會產生差異；人力資源部會考慮要引進的這個人能不能遵守紀律，不違法，但老板考慮的恰恰是這個人能不能給我打擦邊球。

　　陸　軍：的確如此。老板為了自己切身的利益，認為某個人可以替自己打攻堅戰就會選擇他，不考慮其他方面。而人力資源部門不是考慮這個炮彈有多厲害，相反，考慮的是這樣一顆炮彈放在我倉庫里會不會給公司造成危害。

　　楊　光：很有意思，從呂布的職場生涯我們引出了一個炮彈和石頭的問題——老板更喜歡能呼嘯而行的炮彈，人力資源部門更喜歡循規蹈矩的石頭。在這個案例中，幾家公司的HR都不用他，可能就是怕引進來會把整個彈藥庫炸掉！　

　　陳　宏：我個人來看，像呂布這樣的人才現在不是多，而是少！人力資源部都應該努力尋找到呂布這樣的人才，并思索、實踐管好、用好之道。因為從競爭的角度來講，呂布這樣的人才對于企業的發展是非常有利的。

　　鄭宏新：過去我做人力資源總監的時候，確實存在過要不要引進炮彈的問題。我的職責是為老板把關，我如果把炮彈交給老板，我得考慮：老板能不能把這個炮彈控制住；如果我心里沒底，像呂布這樣的人在以前，我可能就不敢向老板推薦。

　　陸　軍：即便他是一顆炮彈，人力資源部門也應該給這顆炮彈安裝上一個保險。

　　鄭宏新：做人力資源的人非常清楚，你現在的這個企業能不能為炮彈裝上保險。如果不能，就保守點為好，我寧可找一個稍微次一點的人，也不冒這個風險。說實話，我很喜歡呂布這樣的人，如果沒有一些能打天下的炮彈，企業就會有問題。就我現在的公司來說，呂布這樣的人來了我就敢用，因為憑我們現在的監督機制，要防范炮彈的危險應該是沒有問題。我會跟老板講：這個人是非常優秀的人才，但是對企業、對老板也有一些威脅，我們現在可用什么手段引導他，用什么手段培養他……如果老板很自信，說你把他弄來，沒問題，那人力資源部門就應該把這顆炮彈引進企業來。

　　陸　軍：實際上這是一個公司平臺和員工能力的適配問題，兩者既相互矛盾又相互聯系。激勵機制、考評制度、風險管理、老板理念、企業文化……都是公司平臺所要包括的內容。員工能力不僅包括專業能力、打拼能力，還要有溝通、協作的能力。公司平臺搭建好了以后，需要有適合這個平臺的各種角色上來，但很多時候有能力的人找不到這個平臺，有了這種平臺的公司又找不到適合這一平臺的能人。人力資源管理實際上就是如何解決好公司平臺與個人能力之間既矛盾又相互依賴的關系。

　　面對炮彈，HR部門如何作為？——“出位”經理人的管理問題

　　景素奇：看來現在的核心問題是，像呂布這樣的炮彈引進來后，怎么才能留得住、用得好，讓他發揮效應？

　　鄭宏新：這需要一個合理機制，包括：培訓機制、監督機制，尤其是引導機制。培訓是培養他對企業的忠誠度，但引導更加重要。呂布一來我就剖析他，把他研究透了，充分利用他的長處，讓他盡情發揮，讓他感覺到在我的舞臺上他非常瀟灑。同時限制他的短處，但是不能硬碰硬。對他可能出現的問題在制度上加以監督控制。但制度只能用于疏導，而不能硬堵。

　　景素奇：那么，炮彈和企業文化之間的關系又怎么融合呢？

　　鄭宏新：如果我是炮彈，我不用別人給我裝保險，我自己先給自己裝兩個保險。

　　周　錨 ：我很同意鄭總的說法。萬網在請我之前就對我進行了365度的了解，人力資源老總說我知道你，比如：你在新浪的時候新浪怎么看你，你的優勢在哪兒，你的弱勢在哪兒，早就非常清楚了。老板在年終跟我面談時說，我希望你揚的地方有八條，我希望你抑的地方有八條。他跟我這么談，我自己肯定要反思。站在一個經理人的角度，這個企業甚至老板，哪些地方應該改善，我也有自己的看法，看他接受到什么程度，接受不了我就收手。

　　景素奇：咱們在座的都是成熟人士，但是呂布30出頭，本身是一顆炮彈，自己又不會給自己裝保險，怎么弄？

　　周　錨：呂布的個性可能有助于這個公司的發展，也可能無助于這個公司的發展。人力資源部門要判斷他的缺點能否被自己抑制，如果抑制不住再有本事也不要。“德”和“勤”歸人力資源部管，“能”和“技”歸業務中心管，人力資源部有責任幫助老板把好“德”和“勤”這一關。

　　劉　峰：剛才周總提到人力資源部門側重的是“德”和“勤”，但在“技”和“能”這方面，人力資源部門明顯缺位，這就對人力資源部門提出了一個要求：你能不能改變傳統的意識。在進行面試或者一些具體工作中，人力資源部門對關鍵的或者不是非常深奧的專業知識多一點了解的話，對人力資源工作的順利開展應該有很大的幫助。如果人力資源部門僅僅停留在“德”和“勤”方面，可能會越來越被邊緣化。

　　陳　宏：這個故事引發我兩個層面的思考：一是企業家要為你聘來的職業經理人服務，現在很多企業家忽視了這一點，甚至為了短期利益而不負責任地使用人才，這是一個社會責任的問題。所以企業家面對呂布這樣的人才時，要思考你未來企業的隊伍應該怎么建立。二是人力資源部你怎么協助企業來扮演好你的角色，做好使用職業經理人的規劃。只有各方面共同努力，才能讓呂布這樣的人才在社會上真正發揮效益。