年終了，眾多人力資源從業者開始了新一輪的人力資源年度計劃工作，當然也包括人力資源重要模塊——培訓。人力資源實踐者忙得不亦樂乎的培訓需求調查了，無論是從問卷的設計還是到執行，都是盡心盡力，最后結果也是你有、我有、全都有，大家都高興。 
　　在這里，我不禁要問，這些真的是我們的需要嗎，真的是組織戰略下人力資源開發需要的嗎。在一場你有、我有、全都有的游戲中，我們到底收獲了什么、企業到底收獲了什么…… 
　　從組織人力資源開發需求看，組織的人力資源開發必須服從組織的運營目的，或許他還有社會的責任等其他責任。但組織人力資源實踐當中，我們更多的是將組織的人力資源開發立足于組織運營能力的提高。這就涉及到公司能力結構規劃，但作為能力結構規劃的重要載體是單個的人力資源群體或者是他們集合——團隊。但是關鍵的是人力資源能力載體的個人或團隊，并不清楚組織對能力群體的規劃、公司未來發展戰略規劃；再加上人性的弱點，無法理性認識自我，所以在意識定位不準確之下，行為結果也就難以反映組織人力資源開發真實需求，我們基于培訓需求調查的年度人力資源規劃也就成了鏡中花、水中月只可遠觀不可見看了，郁悶及不滿也就不足為奇了…… 
　　在多年人力資源實踐中，培訓年內需求調查問卷使用來看。不外乎兩種，一種是開放式的問卷，提出類似你在工作中碰到什么問題，需要加強自己的方面，請列出技能的啟發開放式問卷；另外一種就是結構性，限定范圍的問卷，就是羅列培訓項目，讓被調查人員自己在有限的范圍內選擇。從理論上來說，我們的人力資源實踐從問卷設計到執行、再到分析沒有任何不妥，可關鍵是在于如果培訓需求的結果與公司戰略人力資源開發相左如何處理，我們似乎沒有考慮過這個問題…… 
　　漂亮、厚厚的把結果報告交給我們領導。領導看了也覺得言之有理。然后我們的培訓就在這樣的過程中，年復一年的在一片根本不可能有收獲的土地上南轅北轍的耕作。或許我們會看到局部的進步或改善，可是我們卻忽略了這時根本的錯誤，方向性的錯誤。 
　　作為企業來說，更多應該從內部職務模型、任職資格體系來打造基于實踐意義的人力資源開發工作規劃，傳統意義下的需求調查只是我們一個補充、只是我們解決基于日常管理行為遺漏之處的一種短期應急培訓，而不應作為人力資源開發的主體思路。人力資源開發應以組織的人力資源戰略與組織人力資源素質模型、任職資格體系進行內外部人力資源開發模式的建立。 
　　在組織不同的時期，由于戰略的不同，組織的素質模型與任職資格體系可能都有局部差異，但這并不影響我們對人力資源開發的規劃，我們只需做局部的修正即可。或許這才是我們人力資源開發一個思路而已，或許這是我感性的認識……