很多企業發展到一定規模后，業務成長的速度明顯放緩，或者停滯不前、滑坡。根據思捷達的咨詢實踐和研究，發現行業增長變慢、競爭越來越激烈等外部環境因素固然是造成業務發展受阻的重要原因，但根本的原因是企業的組織成長不足，導致組織成長滯后于業務成長，支撐業務發展的組織能力不足。

有一家科技型企業近年來立足產品多元化發展，但是新產品要么中途夭折，要么上市后競爭乏力，企業還是在靠原來的核心產品維持著，而該產品又受到競爭對手強力的沖擊。老總十分困惑：過去自己帶領十幾個人就把產品做成功了，現在光研發人員就有四十多個，為何就不能把一個產品真正做大。我們經過初步調研后對他說，別看你們現在研發人員這么多，但沒有人真正對產品的市場成功負責，只有你老板才真正關心產品的成敗，市場部只在做市場推廣和銷售支持的工作，而沒有做真正的市場（Marketing）工作，如市場細分、客戶需求的收集、整理等，產品開發的各個環節充斥了推諉和扯皮……你們現在對客戶需求把握、產品創新等組織能力可能還不如你們創業時候的幾個人，這就是組織成長滯后的問題，也是新產品不能成功的根本原因。

組織成長滯后不僅表現在人員規模上，更重要的是表現在組織化水平低下，如組織缺乏凝聚力、沒有活力、員工積極性不高、執行力不強、協作困難等等。有些企業在公司快速發展時，偏重于業務，而忽略了內部管理和組織建設，而更多的公司盡管意識到組織發展的重要性，但苦于找不到合適的思路和方法。那么組織發展究竟應該如何做，根據思捷達將近6年的咨詢經驗，我們認為應該從四個方面著手：

一、 領導層面

領導是組織的腦袋。很多企業領導人往往認為企業管理落后，組織不力，是由于各級管理者水平不夠，或者缺乏一套有效的管理體系，殊不知組織不力的原因首先在于領導者，而不在于員工。所以，組織成長的首要問題是如何突破老板成長的瓶頸。領導者不應該只一味要求員工改變，而應該從自己做起，進行自我反省，提升自身的境界、素質和領導力，實現自我超越。

二、 結構層面

結構相當于組織的骨骼系統。從結構力學的觀點看，結構產生力量，組織結構也是如此。有效的組織結構正是根據戰略和業務模式的要求，通過合理的分工協作機制，支撐組織能力的形成，從而適應外部環境的要求。

三、 流程層面

流程可以看作是組織的神經網絡系統，是組織能力的具體體現。我們發現大多數企業實施的流程，只不過是被“部門墻”割裂為一段一段的“切片流程”，并沒有對企業的運行效率帶來多大的提升。流程設計、優化或重組需要真正從客戶的角度來思考問題，面向客戶把各部門的活動整合起來，實現跨部門的高效協同和運作。

四、 員工層面

員工是組織的細胞，員工的能力、動機和行為直接影響到業務活動執行的效率和質量。從組織的角度來看，人力資源管理不僅要通過選、育、用、留等環節實現在合適的崗位用好合適的人的目標，同時要塑造良好的組織文化和氛圍，從根本上激發員工的動機，影響員工的行為，推動業務活動的高效執行。

當企業出現組織管理問題時，很多企業領導自然而然地把目光集中在人力資源管理工作上，隨后就會引進人力資源項目來解決組織發展中的問題。然而，事實證明單純的人力資源項目實施的效果大部分不盡如人意，一套漂亮的孤立的選、育、用、留制度和模版不可能有效解決企業組織發展中的問題。我們認為，整合以上四個組織層面的綜合解決方案才是真正有效的解決之道。