以客戶為中心，無論是在嘴上說的還是理念宣傳上的，都被企業奉為企業管理不二的信條。沒有企業說它的成功不是建立在以客戶為中心的基礎上的。雖然我們已經把客戶的范圍外延到企業的員工，但在制訂人力資源管理制度的時候，很少人知道去思考如何滿足員工的需要。在制訂企業的薪酬戰略上，這點表現尤其明顯。企業往往陷入以自我為中心的誤區，而不是考慮到員工的需要。這集中體現在以下幾點：
　　一、 在理念上雇主認為支付員工薪酬是一個成本。而事實上，薪酬應該被看作是一種企業的投資。如果把薪酬看成是一種成本的話，雇主首先考慮到的是對成本的控制，落實到很多具體政策制訂的時候，薪酬便沒起到對員工的激勵的作用，而這點恰是薪酬戰略制訂的出發點。
　　二、 在薪酬制訂上，往往以職位為中心確定工資及報酬基準，誰的官大，誰的工資就多。這在一定程度上沒有錯，但它沒有體現員工工作對企業的價值貢獻。員工感覺不到企業對它工作的承認，故會挫傷員工的工作積極性。
　　三、 在薪酬結構上，現在很多企業都是劃一的，比如由固定工資、業績工資及一些法定的福利與津貼構成。對員工的生活質量缺少必要的關懷，如果外派一名分支機構經理，而他有家庭與子女教育，公司應該在待遇上如何處理？相信這個問題很多企業都沒能制訂出一個滿意的解決辦法來，或者，他們根本就沒有想過。
　　公司如何制訂一個滿意的薪酬制度，大體可以從以下三點考慮：
　　一、 改善工作結構。當我們說到報酬的時候，很多人第一反應就是錢。其實，一個員工工作會有很多原因，并不單純為了錢。在工作中獲得成就感，應該也被看作是報酬的一部分。認識到這一點，公司首先要做的是改善工作的結構，只有好的工作，才會有滿意的員工。什么是好的工作？工作對員工來說有意義，有完整性，自治。如果公司強迫員工做他們不感興趣或讓員工覺得他決定權不足的工作，那么就算是有好的工資，他個人也得不到滿足，就更不用說工資還在市場平均線之下了。
　　二、 確立以價值為導向的薪酬管理制度。這主要體現在兩方面，一是以價值衡量員工崗位的價值以確定其基本工資，二是以價值衡量員工在規定時間內的業績，這部分可以叫獎金，也可以叫業績工資。很多企業僅憑員工的學歷、工作經驗確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會挫傷一部分員工的工作積極性。因為，學歷與工作經驗并不能擔保該員工就能為企業創造出價值。
　　三、 自助式薪酬。這種做法現在開始在外國流行。其核心理念是把員工當成客戶。不同員工因為其個人條件、家庭環境等因素對工作報酬有不同的要求。企業應該盡量滿足不同員工的不同需求。所以，企業在薪酬戰略的指引下劃分不同的報酬結構，并在同一薪酬類別下設置多個選項，讓員工根據自己的實際需要進行挑選。這樣的做法是考慮到員工的各需要，并讓員工自己確定薪酬結構，員工的參與感增強，同時對工作的滿意度也會相應增加。
　　我們在咨詢過程中碰到很多老板，當說到管理改革的時候，非常積極。但說到要為員工加薪，那是很困難的事。他們認為，員工薪酬增加就意味著成本的增加。但有一點可能他們沒有想到的就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。滿意的顧客是企業生存與發展的根本。所以，為了企業的未來，請善待你的員工。