一、“通路A管理模式”提出的必要性

　　模式會被變化趕超，但我們也不可以忽視模式，任何游戲都有規則，所以本人結合實踐心得，提出“通路A管理模式”， “A”左邊的“/”代表廠家，中間的“-”代表中間商、自營辦事處或分公司，右邊的“”代表下游零售經銷商或自營零售終端，“A”的對象就是顧客和消費者,“A”意即“接近”，即通路成員成為一種緊密的協作關系，大家按照市場發展規律而和諧、交融，進而實現品牌的提升和通路利潤的實現，讓顧客和消費者能從通路各個環節的“A”式管理中，享受到真正的良好服務。從而改變以往鞋企“H”的管理弊端，即營銷總部與市場前沿是一種平行發展，沒有實質性的融合，造成一種距離，成為品牌積累和發展的嚴重障礙，再者顧客和消費者也沒有得到真正的實惠，因此 “通路A管理模式”的提出，紅蜻蜓、奧康、康奈、蜘蛛王等鞋業品牌的運作已經從實踐說明了這種理論的科學性，也將為鞋企06年進一步整合品牌資源提供一個科學的方向，撰寫本文希望與同行共勉。

　　二、許多成功的案例說明“通路A管理模式”適合鞋業品牌的發展

　　1、成功內銷鞋業品牌以連鎖專賣形式發展零售終端，并在業態操作方面作出大膽的創新。

　　（1）紅蜻蜓鞋業營銷的“三大工程”，及“歸零與跨越”思維。

　　紅蜻蜓利用“無需太多的呵護，只要有陽光和春雨，它就能茁壯,長”的“綠草”工程，在全國設立了47個配貨中心、2600多家專賣店。通過“陽光工程”拿出1200萬的利潤對營銷網絡進行精心維護，以切實提升“綠草計劃”。據悉，按紅蜻蜓營銷“系統升級--藍天體系”發展趨勢，紅蜻蜓已自然地向一級市場發起挑戰，產品支持和相關服務等基礎及經驗的成熟，“一級市場挑戰店”適時出現具有戰略意義。福州“一級市場挑戰店”的開業，使紅蜻蜓一級市場主流品牌的形象浮出水面，相信紅蜻蜓集團10年歸零”后，新形象、新標志的出臺，強勢品牌的優勢將會“跨越”到更高的階段！

　　紅蜻蜓品牌成功的其中四個重要因素是：一、是做好市場終端維護；二、是做好倉庫、辦公場所管理，減少庫存；三、是以代理商的產品信息為基準實施產品設計突破。四、文化引領營銷。這有效地實現了通路“A”式管理，使紅蜻蜓品牌資源得到最大的釋放。

　　（2）奧康品牌通過單品專賣成功，同時順應行業趨勢，嘗試改變原來三大品牌分散操作方式，通過“名品空間”展示通路新亮點。

　　1998年，奧康大膽導入連鎖專賣模式。短短5年，2000多個連鎖專賣終端造就了奧康年增速30％以上的光輝歲月。奧康的成功探索，成了溫州鞋業品牌突圍的榜樣，許多品牌通過連鎖專賣在較短時間內風起云涌。

　　2003年3月，奧康計劃將旗下各品牌積聚起來在一個零售點出售，開設國內制鞋企業獨有的“品牌超市”，定名為“名品空間”，包括自己的奧康、康龍、美麗佳人三個主力品牌和一個與意大利鞋業巨頭合作的GEOX品牌，分別代表四種不同風格消費體驗的產品，令業界震驚！，從2002年11月份，溫州總部的第一個“名品空間”樣板店開張，短短數月之中，在全國范圍內復制了70余家連鎖店，全部為直營。

　　“名品空間”一般在200平米到500平米之間，以后還可以考慮將其他品牌整合進來，讓消費者有更多的選擇余地。這輪營銷模式改變了過去幾個皮鞋牌子H式的“平行”銷售的做法，把諸多品牌綜合到一起，達到資源共享的目的，達到了通路“A”式管理的效果！怪不得王振滔認為，“這是一個大趨勢，多元化專賣店將取代單品牌專賣店。這可以視之為奧康對終端的又一次革命”。此舉，為以后鞋業大超市、大賣場等業態的發展指明了方向。

　　2、一些內銷老牌以直營辦事處或分公司的形式尋求通路的利潤新空間

　　在溫州的“鞋業鏈”上，“下游企業”拖欠“上游企業”貨款幾乎是慣例：代理商拖欠鞋廠貨款，鞋廠則拖欠原材料供應商貨款。為了較好地解決了這一“三角債”問題。一些區域代理商因為經營思路的滯后，無法從惡性的“三角債”的“漩渦”里走出來，所以，一些在拓展市場時已有能力單飛的內銷老牌鞋企，視成立自營分公司為上策。自營分公司成立以后，企業對該區域的拓展力度會更大，企業的先進營銷理念也可以迅速到達通路，并且貨源的供給也遠非代理商所能相比的，從而降低了資金運作的風險。

　　因此，近幾年來，吉爾達在武漢、浙江等地，深港在濟南、鄭州等地，龍帝歐在成都、武漢等地，頂派在西安、昆明、武漢等地，都設置4到5個左右的自營辦事處。

　　當然，任何模式都是矛盾的統一體，據筆者對市場的考察，一些自營辦事處的主任或分公司的經理對我說，自營辦事處或分公司要想在第一年就產生贏利，這種可能是很小的，同時營銷費用在新的競爭形勢下仍不斷在增加，因此通路自營無非是通過有效的管理來降低成本，使公司總部的資源在我所屬的區域里得到有效配給，同時公司的扶持不能彈打鳥飛，而是有的放矢。

　　概括而言，總部和通路要最大化地“接近”，卻不可以不能只流于形式。

　　3、中小型鞋企集中優勢企業資源，管好代理商或辦事處，打造區域第一品牌，積累著了區域的品牌優勢

　　（1）紅草帽能夠領航西安鞋類市場原因在于，就是先注重市場占有率，再加以營銷整合，把廠里的優勢資源整合在通路里，使這個區域得到良性響應。

　　紅草帽開始運作的時候，在開發設計上因地制宜，后來，紅草帽鞋業率先在西安市場進行營銷整合，如導入VI形象系統、調整產品結構、開始連鎖專賣等，使其由原先的營銷終端“散而多”，逐步轉向“抓大放小”，成為西安消費者購買皮鞋的首選品牌。區域品牌威力凸顯時，也帶動了周邊市場的發展。

　　經年累月下來，至今其在陜西市場的營銷布局已經正果可窺，擁有專賣店和大商場專柜100多個，成為陜甘寧區域的鞋業領先品牌，廠家與區域代理商在這個區域因為操作思路接近實現了真正的雙贏。

　　（2）澳倫鞋業品牌品牌以大眾化操作形式，深入東北，穩坐遼寧省區域前列。

　　（3）圣帝羅蘭鞋業品牌通過家族關系進行通路管理，以風格產品的優勢，挖掘了國內的市場優勢。

　　4、一些鞋企避開直接競爭以補缺的形式來接近市場

　　（1）雅浪、奧古斯都、吉爾達、奧康、康奈都等鞋業品牌以健康賣點接近市場，從而取得通路競爭的優勢；

　　面對日益競爭激烈的鞋類市場，供過于求的市場環境，同質化的產品現狀，雅浪鞋業審時度勢，充分發揮具有獨立知識產權的專利優勢，不斷加大產品科技含量，提高市場競爭力。秉著專業運作,差異經營的經營理念，生產有“心跳”功能的健康鞋，能夠以納米銀、負離子抗菌，以鞋的健康文化引導和接近消費，力爭雅浪產品在殘酷的市場環境中一枝獨秀。

　　奧古斯都公司還利用納米復合材料制作抗菌皮鞋，這種皮鞋能有效抑制和殺死鞋內細菌。奧古斯都今年還研發了“負離子皮鞋”，這種鞋有助于消費者促進血液循環、消除疲勞。

　　康奈集團的康奈皮鞋和奧康的GEOX品牌皮鞋都是會“呼吸”的鞋子，使鞋子內產生的腳汗與臭味都能迅速排出。吉爾達納米“空調”鞋內設有空氣調節裝置，能達到穿著舒適的明顯效果。

　　上述的賣點皮鞋都是以補缺的形式來接近市場，形成個性來獲得通路的利潤。

　　（2）一些鞋企通過“企業字號”傍大牌（包括國際或國內的知名品牌），在終端以“大牌”的形式接近顧客；

　　可口可樂的激情精神，麥當勞的快餐文化，意大利皮鞋的藝術品位......我們因此知道文化藝術對一個品牌的重要性，所以一些鞋企通過“企業字號”傍大牌（包括國際或國內的知名品牌），在終端以“大牌”的形式接近顧客。

　　如香港啄木鳥（集團）有限公司（浙江青田啄木鳥鞋業）將歐陸經典與東方文化融為一體，以崇尚自然、平實簡潔、清新高雅的風格飲譽市場，該公司來斷提升產品質量及服務檔次，以特許經營連鎖網絡的方式拓展市場為運作模式，各專賣店統一形象設計裝潢，體現人與自然的和諧統一，有效地贏得了市場的聲譽。

　　（3）太子龍等鞋業品牌，因該商標在服裝行業的成功，進而買斷幾年的使用權，在鞋業領域運作通路。

　　太子龍鞋業成立于2004年10月，位于中國鞋業信息港──廣州。是一個以經營“太子龍”休閑鞋品牌為主的企業，它以前瞻性的設計能力，精湛的工藝能力及嚴格的品質控制能力，在中國又締造了一個高級休閑鞋品牌，來滿足國內消費者的需要。

　　2005年12月23日，2005年中國武漢.漢正街博覽會在武漢國際會展中心隆重開幕。太子龍鞋業作為本次博覽會鞋業十十大知名品牌應邀參加會展。在12月23日至26日的會展中，通過各種方式充分演繹了太子龍的品牌個性和文化理念，各系列產品與文化底蘊吸引了眾多媒體和參觀客商的關注、洽談，也引起了不少業界人士的關注。
　三、針對鞋企運作通路的現狀的分析，如何導入“通路Ａ管理模式”？主要有如下辦法：

　　1、小型鞋企應找到企業資源“接近”區域市場的成本方式，從而更好地“接近”顧客，增加區域品牌的認知度。

　　營銷案例：麥高、福爾康品牌從產品區隔，能人、報喜鶴以低成本形成價格的優勢，極力打造北方強勢品牌。

　　北方的代理商注重產品來行銷，通過塑造過硬的產品優勢來接近顧客，因此麥高采取的產品行銷戰略為：

　　（1） 在廣州成立開發設計機構，較競爭對手而言，第一看準新品信息，及時吸收、再造為己有，力爭在開發新款的速度上比別人快半拍。

　　（2） 加強生產能力，在本企業的優勢硬件的基礎上，低成本承租生產車間，消弱溫州技術工人緊缺對本品牌的影響。

　　（3）自有產品與代工產品相結合，豐富了產品對區域的適應性。

　　（4）與區域總經銷商協手開發產品，在公司有專門供總經銷老板生活的星級設施，以便在淡季的時候（一般1-2個月的時間），總經銷商可與公司開發部共商產品發展方案。

　　（5）抓住產品的生命周期來做好北方區域市場，通過研究和把握市場的趨勢和流行特點，挖掘產品的贏利空間。

　　因為麥高品牌在產品、品牌、網絡的三者關系上，主要以產品的開發、質量、工藝、款式來形成競爭力，企業的生存與利潤也來自產品的制造上，所以產品的賣點比快人一步。

　　類似的還有福爾康、飛鴕、圣帝羅蘭等品牌，福爾康品牌您也可以在東北從側面了解，由商場、經營過該品牌的代理商處了解到它的銷售情況。它目前已經啟動的區域如東北三省和華北部分有很高的市場知名度，原因是福爾康企業的開發設計風格針對了當地消費習慣和偏好，從而成為區域強勢品牌。

　　同樣，能人在東北，報喜鶴在天津，以產品價格的競爭力形成了區域強牌，贏得顧客和消費者的喜愛。

　　2、實施專賣管理的過程中，要建立有效且講究實務的“代理商或區域經理的培訓工程”，引進人才，實現軟硬件的結合，這樣通路成員才能更好地緊密協作。

　　營銷案例：蜘蛛王鞋業品牌通過人才戰略幾年來來斷實現“終端細化”管理目標，2005年先后獲得“中國名牌”和“弛名商標”，黑馬氣勢銳不可擋，這個“蜘蛛網”讓業界扼腕稱奇！

　　現在蜘蛛王在二、三級市場做得比較好，市場上有目共睹，業界都在稱奇蜘蛛王集團許承建的“天網計劃”的魅力，在銷售市場，蜘蛛王一年內新開了500多家專賣店，專賣店總數達到2600家，銷售額以18%的速度增長，2005年先后榮獲中國名牌、馳名商標，它的快速成長，讓更多的人記住了中國有這么一個皮鞋品牌。是什么原因讓蜘蛛王有著如此大的魅力？

　　其中一個重要的原因是：蜘蛛王鞋業品牌通過人才戰略幾年來來斷實現“終端細化”管理目標，有效地接近了市場。

　　蜘蛛王集團提倡公平地競爭，快樂地發展。蜘蛛王集團為所有人提供一個公平的競爭環境，快樂的發展環境。鼓勵員工通過建立個人遠景、集中精力、培養耐心及客觀地看待現實等實現自我超越，提升人生成功所需的各種能力。

　　蜘蛛王集團高層認為，一個人的偉大不是偉大，集體的偉大才是真正的偉大；一個人的完美不是完美，集體的完美才是真正的完美，蜘蛛王集團需要優秀的人才，更需要比我們更優秀的人才。

　　只要你是天才，蜘蛛王集團就還你天才本色；只要你有夢想，這里是你實現夢想的舞臺；只要你有激情，這里更加讓你的激情迸發；只要你足夠優秀，你就會得到充分的肯定！

　　蜘蛛王集團王牌經銷商培訓中心經過籌備目前已經成立，相信王牌經銷商培訓中心的成立有助于蜘蛛王集團整體專賣事業的健康發展，對推動全國專賣網點的品牌競爭力有積極作用。

　　正是由于營銷人員有著與蜘蛛王一起發展的長期愿景，遍布各區域的營銷精英，帶著總部先進的營銷理念，將品牌的力量滲透到市場，科學地協助代理商做市場，有效地服務了客戶和顧客！

　　3、通路管理要敢于創新，要適合市場規律，營銷要在“接近市場”的過程中發現“接近”的優勢。

　　營銷案例：杰豪的“中國紅工程”，廣州試水成功，華東市場的紅工程也緊鑼密鼓地進行著，其將形成不斷擴張的優勢。

　　以一個省為一個營銷單位實行區域營銷割據，以總代理或者公司自營辦事處的結構方式實行營銷管理，這已經是溫州大多數的鞋企沿襲多年的營銷運作模式，這個模式在起步做市場的時候，曾經發揮了它的一些特點，但是，在越來越復雜的市場現實今天，這個模式已經過時，因為：公司下達的政令不暢通，執行力不夠，區域營銷單位與區域營銷單位相互提防，資源上的物流和人力資源無法充分共享、無法整合，資金投入的嚴重不足，市場開拓過程不科學，抓不到重點，占領不了市場制高點，營運過程中缺乏指導和培訓，細節性錯誤過多等等。

　　因此杰豪鞋業將浙江（包括溫州、杭州辦事處）、江蘇、上海、安徽進行合并，整合成新的華東分公司，以下方面將都可以得到整合：人員、產品、運輸、廣告，從而使杰豪的品牌資源充分地接近市場，實現品牌發展的一次跳躍。

　　原先操作的溫州辦事處的營運流程：從加盟合作伙伴的物色開始，到市場調查、專賣店的選址、裝修、上貨、產品陳列，到導購員培訓、促銷、售后服務、市場督察、人員考核激勵等，都有一套明晰的標準和體系，在實踐中已經體現了它的威力，而華東營銷分公司則是溫州辦事處的放大，因為溫州辦事處的營運管理模式，在今天已經比較成熟而先進，可以大面積地推廣，現在將它在華東分公司的“面”上鋪開來，管理自然就會提高，利潤自然從管理中產生。

　　4、通路管理要講究“過程、方法、細節”，避免“大而全”，要勇敢地接近問題，解決問題。

　　營銷案例：康奈鞋業，自然舒適，感受細節之美，從而贏得新疆、四川區域的強勢發展。

　　康奈集團在內銷市場的戰略上是抓住幾個重要的主打市場，確定銷售目標，迅速提升市場份額。

　　新疆是我國最大的省級行政區，康奈新疆辦事處克服種種困難，千方百計、大刀闊斧地拓展市場，連續多年把康奈做成了新疆皮鞋市場第一強勢品牌，銷售額是除浙江省外最高的省區。

　　在新疆，許多的康奈專賣店，如烏市幾家直營店和昌吉、石河子兩市的康奈專賣店（廳），不管是商場外墻還是過街天橋上，康奈皮鞋的巨幅廣告格外搶眼。店堂面積之大、內外裝修之精與競爭品牌相比都明顯要好、要有氣勢，打出了“中國真皮領先鞋王”的霸氣、王氣。

　　同時康奈在四川市場也表現了強大的勢態，成都辦事處負責人表示在兩年內，四川市場一定能超過新疆！

　　康奈總裁鄭秀康也認為，“新疆經驗”值得在全國大力推廣。正因為康奈鞋業新疆、四川等地的辦事處在改善經營思路和管理等方面與總部接近，在發展通路品牌的過程中，他們代表了康奈品牌的強攻勢態。

　　筆者認為：廠商A式管理效應在這里得到了最佳的發揮，康奈新疆辦事處能結合本地實際，樹立品牌形象，搶時間、拼進度、占先機，大力扶持經銷商“攻城略地”，與總部的思路始終保持一致，贏得康奈品牌第一強勢區域的美譽。

　　5、使公司的戰略思路接近市場、領先市場，營銷一線人員的表現是關鍵。

　　（1）、區域經理要很好地與客戶進行溝通

　　首先，根據自己的產品定位來選定目標客戶。每個區域市場的客戶都很多，他們的鞋城或鞋店都有自己的定位，區域經理應根據自己的產品定位，有選擇地尋求目標客戶，在和客戶交談時，可從客戶的生意、店面布局、產品結構、品牌的特性等方面進行溝通，最主要的一點，是讓客戶接受區域經理的一些有效思路，進而讓他才會接受公司的產品。

　　（2）、作好產品定位，發揮自己的品牌的賣點

　　每個產品都有他的定位，主要體現在品牌力度、產品、價格、產品款式、風格、消費群體等方面，目標客戶可根據其經營方式、鞋城大小、鞋城消費檔次以及品牌組合等等方面來劃分和定性的，分析價格、款式等是哪類品牌，做到心中有數。

　　（3）、建立樣榜市場，尋找區域重點客戶

　　什么品牌、什么價位的鞋都有定位的，也就是同質的溫州鞋子還有點區別的，這種細微的差別構成了不同的競爭力，根據產品及品牌定位有選擇地尋求目標客戶來建立樣榜市場，重點客戶都在哪些地級市。區域差別在哪里？城市與城市之間，誰被誰輻射？比如，哪些城市可以輻射哪幾個城市，為其它城市作樣榜廣告作用。

　　總之，對營銷一線的人員的培訓及管理是鞋企“A通路管理模式”中的重要一環，其把面臨的通路終端的諸多細枝末節的問題，往往是導致企業營銷成功或失敗的基礎，所以應該備加重視。