像可口可樂一樣執行
2006-04-08 15:54:46 來源：中國鞋網 中國鞋網 http://www.annualhp.com/
前幾天與原可口可樂公司市場部的同事相約，定于星期六晚上在國內臺球冠軍龐衛國開的臺球廳打臺球。晚上十一點半左右，當我們從球室踏出來時，他漫不經心地說了一句，現在我還得去查店，要到北京市區所有的聯華“快客”便利店檢查促銷活動執行情況。
我嚇了一跳，現在即將午夜十二點，還要去查店？原來在可口可樂公司的時候，是經常有加班加點的時候，但從來沒有過周六十二點開始工作的。想了想，疑惑不禁解開：當時，這種二十四小時的便利店還不多，做市場活動也少完全針對二十四小時便利店的。現在，隨著市場服務功能的進一步深化，深夜工作就不是加班，而是正常工作了！
這件事在可口可樂公司，可以說算不上什么，這種活動安排與執行司空見慣。但又不得不讓我想起另一個話題：炒得火熱的執行力—為什么可能是同一件或類似的事情，有的企業能執行徹底，而有的企業卻是“心中永遠的痛”？
無論執行力多么重要，無論管理者對執行力多么重視，無論執行力有多少人在做研究，無論執行力有多少個因素需要發掘，從這件事情看來，都還不如—從現在做起！
執行力，我們的培訓一直在尋找一些影響及注意因素，這些都不是執行力的根本。我們都在討論“力”，如何更好地出力，卻對實際執行，怎么去執行少有提及。其實，執行，需要的不是更多的研究，不是更多的理論，我們需要的，僅僅是：動起來，馬上去干！
我們一直在討論，國內企業應該如何向一些優秀外企學習。學習來，學習去，學了很多經驗，學了很多技巧，學了很多理念，但是，學到最后，一句感嘆：哎，要是有它們那樣好的執行力就好了！
難道，達到像有些優秀外企一樣的執行力真的有那么難嗎？
我們看到，很多企業已經學了很多，但真正在市場上看到的、執行力杰出的幾個代表企業，還依舊是那幾個外企如可口可樂、康師傅等等。沒見到有幾個企業在通曉外企的一些執行方式而能從頭到尾貫徹執行的，最后企業還有很多理由，我們的人員素質不如人家；我們的工資不高，吸引不到那么有素質的人才；我們還在某些其它方面與外企相差太遠......
仔細想想，執行力要實施得好，真的需要那么多理由？很多事情做得不好，卻都能找出很多理由，這才是國內一些企業的慣病，也許這就是執行力為什么不能實施得好的真正原因！
執行力從來不需要理由。只管去干吧！也許，這就是一些優秀企業對一些正在為執行不力而苦惱的企業的忠告！
用人重拳出擊來打比方：執行力就是一種力量，將大腦的意識或指令接收，運用肌肉的力量，全力出擊目標。越集中力量用在拳頭上，而不是分神，將部分力量用到對付大腦的指令上，也就越能體現拳頭的威力！
我們一直在學外企的一些優秀經驗，其實，這些所有的優秀經驗，在我認為，聚集到一點，那就是企業無論產生一個什么方案，或大或小，或難或易，或好或差，企業執行員工都會不折不扣地去執行，假如員工能對執行過程負責，經理及管理層就能對執行結果負責。
一些理念性的東西，只要在現實中認真去探索和研究，一般的企業也能像外企一樣的有成果。在更有針對性的環境中，由于對現實情況的了解，你還有可能比外企更優秀。
這樣說來，我們國內企業的差距究竟在哪里？讓我們回頭來仔細看看企業的執行力的一些問題：
一、 計劃都在嘴上
一些勵志方面的文章一再提醒執行人員要將自己的工作計劃與目標用筆寫下來，這樣，可以通過筆頭的記錄使自己受到自己或同事的監督，從而產生不同于只在心中默記的強大責任感，最終產生動力。這種動力強烈支撐了執行力的達成。我們可以看到極少的知名企業不將每個執行人員的計劃用醒目的筆墨，記錄在醒目的白板上，掛在醒目的位置上的。這種“看板式管理”是一種很好的執行力管理工具，而我們的一些國內企業幾個企業正在用這種簡單有用的工具？
可以說，針對執行力而言，接受上級“口令”遠沒有在紙上進行筆頭承諾來得有效。雖然，這兩種形式的內容并沒有什么不同。
二、 從來沒有事中監督
現在國內企業的“只問結果，不問過程”的管理思想嚴重到銷售經理都可一年半載不下市場，只通過一個考核因素，即工作結果，來決定一個人執行力的強弱。俗話說，“條條道路通羅馬”，這樣，有些執行員工就開始走捷徑，或者知道達不成目標就干脆放棄。于是，最重要的執行部分，就很容易被企業忽略，從而執行效果就差。
而在外企，可能我們看到的更多的是：公司所有管理層是每星期至少一次甚至關鍵時候天天都在市場上的“督戰指揮”、業務經理就是“走動經理”，業務主管就是“傳幫帶主管”的現象。我們甚至還能看到倉儲、運輸、采購、市場、生產、技術部門經理到市場上協助一線員工更好地執行的身影。在有些優秀外企，工作成果重要，但工作成果是公司所有人的事情，工作成果不好，所有人都有責任，而不僅僅是一線執行人員。所以，他們都會不遺余力地協助一線員工的執行，并對執行過程中進行嚴密的監督和檢查，以促使一線執行人員的執行過程不偏不倚。
這個時候，有些企業還會認為，一線員工執行起來就應該讓他單打獨干，便于發揮其主觀能動性。而許多優秀企業卻絕不讓執行員工認為自己只是一個單一的執行個體，企業一定會盡量形成一股合力，讓其在一種環境中奮進和發揮，如聯合鋪貨、新員工扶助制度、現場指導等等。在這個時候，它們將監督功能進行了有效提升，使員工在監督中得到了提高、發展和進步。
三、 從來不對事后進行總結檢查，或者執行力檢驗從來就沒有量化標準
事情執行完畢后不對執行力進行書面總結，我相信90%以上的快速消費品企業都存在這個問題，因為很多優秀企業由于活動執行較多，或者有的活動已經執行得較熟練，于是有時也省略了這一重要步驟。而對一些內企來講，事情執行完畢就等于整個事情全部結束，要再花功夫進行書面總結，很多企業覺得費時費力還沒實際。其實，如果不在執行之后總結出執行的成功經驗以及不到位之處，提醒執行人員，并對下一次執行活動進行指導和約束，那么，執行力很難得到有效提高。所有外來執行力培訓，都不過是不痛不癢地對執行力從不同的角度來詮釋，但都解決不了發自內心、發自企業內部的執行力問題。所以，自己內部的總結，是執行力進行提高的唯一因素。很多企業就在這種不進行總結的情況下，執行力總在原地方打轉，無論你如何強調執行的重要性，非常薄弱的執行能力還是得不到提高。
還有很多企業的執行力檢驗只是只憑領導的一句話，而沒有切實的檢驗手段。這造成裙帶關系和不正之風的形成與滋長。這不但使執行力不強的人執行力更弱，也會強烈刺激本來執行力強的人的不滿與懈怠。從而整個團隊的執行力下降。
由于本身執行力的難量化性，最多企業只是在最終看到結果后來判斷執行力強弱。而最終的結果并不一定就能代表是執行力強的產生的結果。所以，將執行過程中的一些關鍵因素進行量化，才是評判執行力關鍵中的關鍵。
而這些最最重要的執行力考評部分，就往往被一些企業忽略甚至摒棄了。
四、 執行人員更多的不是去做，而是一直在對執行效果不好進行辯解
雖然人有兩只手和一張嘴，所有事情都要經過手的功勞才能達成。而嘴在人體結構上位置比手高，并且還屬于“頭腦”的一部分，在有的人眼里，“嘴”與“手”相比，倍感“高貴”。所以，很多人更多的在執行過程中用“嘴”代替了“手”，寧愿在執行結果不好時在領導面前巧舌如簧，百般辯解，也不愿意腳踏實地地去做。
嘴永遠都比手快，嘴可能也比手“聰明”，這不可改變。但許多優秀外企破解了這個一線員工慣用的伎倆：匯報情況時，一則用統一的文本格式將執行過程記錄下來，標準化的匯報使管理者能得到最公正的執行過程資料。他們主張的是“做”好，而不是聽你“說”做得很好。
假如一個企業，沒有約束，讓執行員工鉆了空子，將應該的執行工具“手和腳”等轉換成了想掩蓋事實的“嘴”，這種員工執行“工具”的改變，是否還會導致企業有著良好的執行效果呢？
而我們放眼一看，這種企業不勝枚舉！不知這是執行員工的責任，還是企業管理者的責任？因為我們甚至可以看到，有些企業連中層經理也在管理層面前給執行人員尋找執行不好的理由！
執行力貫徹不徹底，尋找理由，事先就在為達不到目的尋找理由，事先就在對付執行力，事先就在制造一些反作用力于執行力上，造成執行力的削減！這種反作用力雖然普遍存在，但也是企業對執行力抓得不對、抓得不緊的結果。總之，從企業內部找原因，從管理上找出路，才是執行力有可能提高的關鍵。
作為企業，我們最主要的是規范化執行流程，營造好執行環境，用好管理工具，實施過程與結果雙導向管理，這樣，才能讓執行力更強，更有效，才能讓一線執行員工發揮出主觀能動性（而不是發展出抵御執行的對策），將任務完成得更好！
相信午夜十二點讓員工心甘情愿地圓滿完成一個任務，這不再是一個令企業頭痛的執行難題！（譚長春）
我嚇了一跳，現在即將午夜十二點，還要去查店？原來在可口可樂公司的時候，是經常有加班加點的時候，但從來沒有過周六十二點開始工作的。想了想，疑惑不禁解開：當時，這種二十四小時的便利店還不多，做市場活動也少完全針對二十四小時便利店的。現在，隨著市場服務功能的進一步深化，深夜工作就不是加班，而是正常工作了！
這件事在可口可樂公司，可以說算不上什么，這種活動安排與執行司空見慣。但又不得不讓我想起另一個話題：炒得火熱的執行力—為什么可能是同一件或類似的事情，有的企業能執行徹底，而有的企業卻是“心中永遠的痛”？
無論執行力多么重要，無論管理者對執行力多么重視，無論執行力有多少人在做研究，無論執行力有多少個因素需要發掘，從這件事情看來，都還不如—從現在做起！
執行力，我們的培訓一直在尋找一些影響及注意因素，這些都不是執行力的根本。我們都在討論“力”，如何更好地出力，卻對實際執行，怎么去執行少有提及。其實，執行，需要的不是更多的研究，不是更多的理論，我們需要的，僅僅是：動起來，馬上去干！
我們一直在討論，國內企業應該如何向一些優秀外企學習。學習來，學習去，學了很多經驗，學了很多技巧，學了很多理念，但是，學到最后，一句感嘆：哎，要是有它們那樣好的執行力就好了！
難道，達到像有些優秀外企一樣的執行力真的有那么難嗎？
我們看到，很多企業已經學了很多，但真正在市場上看到的、執行力杰出的幾個代表企業，還依舊是那幾個外企如可口可樂、康師傅等等。沒見到有幾個企業在通曉外企的一些執行方式而能從頭到尾貫徹執行的，最后企業還有很多理由，我們的人員素質不如人家；我們的工資不高，吸引不到那么有素質的人才；我們還在某些其它方面與外企相差太遠......
仔細想想，執行力要實施得好，真的需要那么多理由？很多事情做得不好，卻都能找出很多理由，這才是國內一些企業的慣病，也許這就是執行力為什么不能實施得好的真正原因！
執行力從來不需要理由。只管去干吧！也許，這就是一些優秀企業對一些正在為執行不力而苦惱的企業的忠告！
用人重拳出擊來打比方：執行力就是一種力量，將大腦的意識或指令接收，運用肌肉的力量，全力出擊目標。越集中力量用在拳頭上，而不是分神，將部分力量用到對付大腦的指令上，也就越能體現拳頭的威力！
我們一直在學外企的一些優秀經驗，其實，這些所有的優秀經驗，在我認為，聚集到一點，那就是企業無論產生一個什么方案，或大或小，或難或易，或好或差，企業執行員工都會不折不扣地去執行，假如員工能對執行過程負責，經理及管理層就能對執行結果負責。
一些理念性的東西，只要在現實中認真去探索和研究，一般的企業也能像外企一樣的有成果。在更有針對性的環境中，由于對現實情況的了解，你還有可能比外企更優秀。
這樣說來，我們國內企業的差距究竟在哪里？讓我們回頭來仔細看看企業的執行力的一些問題：
一、 計劃都在嘴上
一些勵志方面的文章一再提醒執行人員要將自己的工作計劃與目標用筆寫下來，這樣，可以通過筆頭的記錄使自己受到自己或同事的監督，從而產生不同于只在心中默記的強大責任感，最終產生動力。這種動力強烈支撐了執行力的達成。我們可以看到極少的知名企業不將每個執行人員的計劃用醒目的筆墨，記錄在醒目的白板上，掛在醒目的位置上的。這種“看板式管理”是一種很好的執行力管理工具，而我們的一些國內企業幾個企業正在用這種簡單有用的工具？
可以說，針對執行力而言，接受上級“口令”遠沒有在紙上進行筆頭承諾來得有效。雖然，這兩種形式的內容并沒有什么不同。
二、 從來沒有事中監督
現在國內企業的“只問結果，不問過程”的管理思想嚴重到銷售經理都可一年半載不下市場，只通過一個考核因素，即工作結果，來決定一個人執行力的強弱。俗話說，“條條道路通羅馬”，這樣，有些執行員工就開始走捷徑，或者知道達不成目標就干脆放棄。于是，最重要的執行部分，就很容易被企業忽略，從而執行效果就差。
而在外企，可能我們看到的更多的是：公司所有管理層是每星期至少一次甚至關鍵時候天天都在市場上的“督戰指揮”、業務經理就是“走動經理”，業務主管就是“傳幫帶主管”的現象。我們甚至還能看到倉儲、運輸、采購、市場、生產、技術部門經理到市場上協助一線員工更好地執行的身影。在有些優秀外企，工作成果重要，但工作成果是公司所有人的事情，工作成果不好，所有人都有責任，而不僅僅是一線執行人員。所以，他們都會不遺余力地協助一線員工的執行，并對執行過程中進行嚴密的監督和檢查，以促使一線執行人員的執行過程不偏不倚。
這個時候，有些企業還會認為，一線員工執行起來就應該讓他單打獨干，便于發揮其主觀能動性。而許多優秀企業卻絕不讓執行員工認為自己只是一個單一的執行個體，企業一定會盡量形成一股合力，讓其在一種環境中奮進和發揮，如聯合鋪貨、新員工扶助制度、現場指導等等。在這個時候，它們將監督功能進行了有效提升，使員工在監督中得到了提高、發展和進步。
三、 從來不對事后進行總結檢查，或者執行力檢驗從來就沒有量化標準
事情執行完畢后不對執行力進行書面總結，我相信90%以上的快速消費品企業都存在這個問題，因為很多優秀企業由于活動執行較多，或者有的活動已經執行得較熟練，于是有時也省略了這一重要步驟。而對一些內企來講，事情執行完畢就等于整個事情全部結束，要再花功夫進行書面總結，很多企業覺得費時費力還沒實際。其實，如果不在執行之后總結出執行的成功經驗以及不到位之處，提醒執行人員，并對下一次執行活動進行指導和約束，那么，執行力很難得到有效提高。所有外來執行力培訓，都不過是不痛不癢地對執行力從不同的角度來詮釋，但都解決不了發自內心、發自企業內部的執行力問題。所以，自己內部的總結，是執行力進行提高的唯一因素。很多企業就在這種不進行總結的情況下，執行力總在原地方打轉，無論你如何強調執行的重要性，非常薄弱的執行能力還是得不到提高。
還有很多企業的執行力檢驗只是只憑領導的一句話，而沒有切實的檢驗手段。這造成裙帶關系和不正之風的形成與滋長。這不但使執行力不強的人執行力更弱，也會強烈刺激本來執行力強的人的不滿與懈怠。從而整個團隊的執行力下降。
由于本身執行力的難量化性，最多企業只是在最終看到結果后來判斷執行力強弱。而最終的結果并不一定就能代表是執行力強的產生的結果。所以，將執行過程中的一些關鍵因素進行量化，才是評判執行力關鍵中的關鍵。
而這些最最重要的執行力考評部分，就往往被一些企業忽略甚至摒棄了。
四、 執行人員更多的不是去做，而是一直在對執行效果不好進行辯解
雖然人有兩只手和一張嘴，所有事情都要經過手的功勞才能達成。而嘴在人體結構上位置比手高，并且還屬于“頭腦”的一部分，在有的人眼里，“嘴”與“手”相比，倍感“高貴”。所以，很多人更多的在執行過程中用“嘴”代替了“手”，寧愿在執行結果不好時在領導面前巧舌如簧，百般辯解，也不愿意腳踏實地地去做。
嘴永遠都比手快，嘴可能也比手“聰明”，這不可改變。但許多優秀外企破解了這個一線員工慣用的伎倆：匯報情況時，一則用統一的文本格式將執行過程記錄下來，標準化的匯報使管理者能得到最公正的執行過程資料。他們主張的是“做”好，而不是聽你“說”做得很好。
假如一個企業，沒有約束，讓執行員工鉆了空子，將應該的執行工具“手和腳”等轉換成了想掩蓋事實的“嘴”，這種員工執行“工具”的改變，是否還會導致企業有著良好的執行效果呢？
而我們放眼一看，這種企業不勝枚舉！不知這是執行員工的責任，還是企業管理者的責任？因為我們甚至可以看到，有些企業連中層經理也在管理層面前給執行人員尋找執行不好的理由！
執行力貫徹不徹底，尋找理由，事先就在為達不到目的尋找理由，事先就在對付執行力，事先就在制造一些反作用力于執行力上，造成執行力的削減！這種反作用力雖然普遍存在，但也是企業對執行力抓得不對、抓得不緊的結果。總之，從企業內部找原因，從管理上找出路，才是執行力有可能提高的關鍵。
作為企業，我們最主要的是規范化執行流程，營造好執行環境，用好管理工具，實施過程與結果雙導向管理，這樣，才能讓執行力更強，更有效，才能讓一線執行員工發揮出主觀能動性（而不是發展出抵御執行的對策），將任務完成得更好！
相信午夜十二點讓員工心甘情愿地圓滿完成一個任務，這不再是一個令企業頭痛的執行難題！（譚長春）
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