管理的起點在哪里，中國式管理的起點在哪里？

　　多年來我一直在思考和求索的一個問題是：管理的起點在哪里，中國式管理的起點在哪里？遺憾的是，無論是從國外的來的大師，還是海歸的博士講師以及學院派教授的課堂里，我一直沒有得到我想要的答案。于是我就試著，從鄉間那條有著數千年歷史的田埂開始，一點點在尋求這個古老而又時髦的答案。

　　一、管理的核心是什么

　　管理之所以復雜是因為管理永遠沒有放之四海而皆準的標準答案；管理之所以必要是因為如果沒有管理，人類就會立即陷于不可收拾的無政府狀態，這就是管理之所以成為學問成為科學的根本原因。

　　人類對生產活動進行管理也是經歷了從無序到有序、從簡單到復雜、從單一到系統的過程，但不管人類的生產力多么的發達，生產活動多么復雜，管理活動要遵循著從無序到有序、從簡單到復雜、從單一到系統的階梯，人類的管理也是隨著生產力的發展而尤其是伴隨著機器化大生產、新技術革命、信息革命而帶來的呈現出從無序到有序、從簡單到復雜、從單一到系統的過程，老的問題解決后新的問題也總是層出不窮，管理是人類永遠沒有止境的學問。

　　從歷史唯物主義的角度來看，生產力的變革必然導致生產關系的變革，而企業的管理僅僅是生產關系變革的一個縮影，說到底企業管理是解決生產過程中人與人之間的關系。因為世界上沒有完全相同的兩個人，也沒有完全相同的人群，所以針對特定的人或人群的管理也就不可能有統一的結果。

　　而人類的管理活動就是要在不存在的統一中去尋求統一，在絕對的差異中去尋求相對的統一，所以人類的一切的管理活動都是建立在假定和設定基礎上的，在假定和設定的基礎上為生產、經營活動尋求最大的社會關系的保障。

　　人與人之間的關系構成管理的核心，管理就是利用人與人之間的關系來為生產經營活動提供保障。也就是說管理的首要問題就是人與人之間的關系問題，現實生活中那種期求以管理制度、管理工具、管理流程的完美來強求統一的想法和做法無異于在緣木求魚。

　　二、管理的靈魂是什么？

　　現在的管理界和中國的法學界一樣，言必希臘、文必歐美，這似乎是一個時髦的頑癥。形象地比喻一下，正如一個鄉下孩子去城里呆了幾天回來，回來就強求鄉下的父母在草房里裝抽水馬桶、泥墻上貼瓷磚；去國外幾天回來則要求父母開著“奔馳”去插稻秧了。這也就是什么海歸的、空降的職業經理人，什么MBA、EMBA生，一旦進入現實中的中國企業，馬上就蟑螂死光光，因為他們念的經俺們中國人聽不懂，自然就不想聽也不愿意聽，最后的結論是聽了也沒用。一個不能處理好與現實中的人關系的人，是不可能成為一個好的管理者的。管理要解決的是現實生活中人與人之間的關系問題，這是一切管理活動的起點。

　　哪現實中的人與人之間的關系來自哪里？

　　1、 來自歷史；

　　2、 來自傳統；

　　3、 來自文化；

　　4、 來自各自的生活的環境；

　　5、 來自每個人不同的成長經歷；

　　6、 來自面對的相同的企業、環境、市場、技術、設備、產品和服務等等；

　　7、 來自面對的相同的企業、環境、市場、技術、設備、產品和服務等等不同的認識和判斷；

　　8、 來自對未來不同的期待和期望。

　　中國的管理來自中國，外國的管理來自外國，其中唯一可以統一的是標準化的技術、設備、產品和服務，其它的都不相同而且不可能有天然的通融。

　　從2000年到現在，我不斷聽到從海外歸來的人象西醫一樣數說著中國人的種種落后和病癥，權本位、錢本位、小農意識、熟人文化等等，殊不知他們所說的這些正是中國式管理的起點，在中國一切的管理活動都得從他們診斷出來的種種的“不是”開始，而不是從他們所說的“是”開始。從“不是”開始，不是也是；從“是”開始，是也不是。

　　外國的土地上長的樹、生的葉、開的花、結的果，或者把種子撒到地上能長出苗來，或者能在中國的土地上插枝成蔭，或者能嫁接到中國的土地上長的樹枝上發出新芽來才會有意義，否則外國的東西永遠還是外國的，這么多年來我們確實學了很多也用了很多，但是一回到人的問題上，一切依然如故。現實中的人們依然是我行我素，咨詢界的人們照樣是在手持彩練當空舞，傳播成了表演秀；哪學院派呢？學究們最不擅長的就是處理人與人之間的關系，自己都做不好怎么能教好別人。

　　總之管理到現在為止還沒有從天下掉下來。既然管理沒有從天下掉下來，能否從地上長出來呢？

　　就看看上面列舉的八個方面，可能求得統一的是歷史、傳統、文化，現實中的環境、市場、技術、設備、產品和服務等等，未來的愿景。曾經的生活環境、成長經歷、認識和判斷這都不可能形成統一。

　　可能形成統一只有當歷史、傳統、文化只有上升到民族和國家的高度才可是統一，個人的愿景也只有上升到國家和民族的使命的高度才為真正的統一，在此基礎上也才可能對現實生活中的一切作出正面的積極的認識和判斷。也就是說管理的大背景是對國家和民族的歷史、傳統、文化高度的認同，對未來的愿景化作了對國家和民族現實的使命，在這種背景下先進的技術、機器、設備才能最大限度地發揮效能和作用。

　　這是管理的終極狀態，是管理的最高境界，也是管理根本的使命和責任。

　　哪現實生活中存在著的另一個極端是：每個人都以完全個性化的自我認同與個人經歷造成的片面的認識和判斷在執著地強求管理上的統一，結果就只能是專制、獨裁、原始、粗放、野蠻甚至殘暴，總是在解決問題的時候制造麻煩，在消除對抗的同時制造破壞，生產的效能無法正常、有效地發揮出來。

　　所以無論是管理的實踐者和傳播者首要解決的問題是對國家和民族的認同，對國家和民族的歷史、文化、傳統的認同，對國家和民族愿景的認同，也就是對國家和民族基本的認同。一切的創造和創新都得以此為基礎才有價值和意義，也才有生命力。這就是管理的靈魂。

　　所幸的是我國已經有一大批在改革開放中成長起來的企業和企業家把振興民族經濟、民族工業作為自己神圣的職責和使命，活躍在世界經濟的大舞臺上。

　　三、管理的起點在哪里？

　　既然管理的核心是人與人之間的關系，管理的靈魂對國家和民族的認同，哪管理的起點在哪里？

　　很顯然管理的起點應該是：

　　一、人對物質的基本需求；

　　二、人對精神的基本需求和歸宿。

　　這是看似很簡單的問題但在有著獨特歷史、文化和傳統的國度中，顯得特別的錯綜復雜。在傳統的歷史、文化中，普通的中國人是被當作物質體而不是精神體對待的，因為精神的需求長期得不到滿足，對物質的需求就變得特別的異常和饑渴，對金錢財富有一種扭曲了的變本加厲需求，導致很多人似乎忘記了自己作為人的精神屬性。天下熙熙、皆為財來，天下攘攘、皆為財去，人為財死、鳥為食亡等等幾乎成為我們民族的“真理”了。最典型的就是家庭關系中父母對子女，子女對父母的關系上，父母讓子女吃飽了穿好了，就算盡到責任了；子女對父母買上一堆吃的、穿的，或者就是給些錢就被認為是孝順了。反映在管理活動中似乎管理者與被管理者似乎也只有利益關系，導致兩個人之間的關系都心懷鬼胎、勾心斗角的，人與人之間沒有信任，當然也就沒有認同和歸屬感。

　　中國人對物質利益畸型的需求和心態導致人與人之間表面上是一種關系，暗中又是另一種關系，而且表面的關系是由潛在的關系深淺而定，這就是現代管理最大的敵人，這就是經院派和洋和尚們最捉摸不透的東西。

　　而這個“捉摸不透”的東西正是中國式管理的起點。如果一個企業的定位也恰恰是“利益的最大化”，那么“人為財死、鳥為食亡”的悲劇將會在這個地方前赴后繼、不斷地重演。

　　所以在中國，一個企業要做大做強，要做的第一件事不是生產和銷售而是教育，通過教化給予被管理者一種高尚的精神食糧，用高尚的精神追求和歸屬扭轉被管理者對物質利益的畸形需求。

　　換一種說法，也就是說在中國要想成為一名優秀的企業家，必須要做得比為人父母還要好，對員工的關懷要勝似他們的父母對他們的關懷，就是教育--教育--再教育。這就是中國式管理的起點。

　　從這個意義上說，沒有教育就沒有管理，教育是管理的母親。

　　四、管理的階梯

　　從歷史的沿革來看，管理者與被管理者的關系有著其歷史的沿革，我們暫且稱其為管理的階梯。

　　一、 伙計或雇傭型

　　這是商品經濟中最原始的生產關系，一般是指大戶人家的家傭、店鋪的伙計和作坊的雇工等等，這種生產關系因脫胎于封建的生產關系，往往帶有人身的依附關系，即伙計或被雇傭的人對老板的物質上的依附關系及老板對伙計或被雇傭的人精神上的依附關系。在生產力和商品經濟尚不發達的時代，伙計或被雇傭的人是往往是現實生產關系的例外，如果獲得此工作，往往能改變一個人或一個家庭的生存和生活境遇甚至改變一個人一生的命運。在這種歷史背景下，老板的雇傭往往是一種恩賜，被雇傭的人除了感恩戴德外還要付出一生的辛勤，最終形成老板對自己精神上的依附。

　　但就是這種脫胎于落后的生產力發展階段及簡單商品生產和交換時期生產關系、管理者被管理者之間的關系，卻在生活中大量地被刻錄和復制。以“自己人”的出現在各種的機構和企業生產、經營、管理活動中，尤其是在家族企業中猶為明顯，這對勞動力、技術、資本含量不高的行業或企業還是有一定的作用，但面對現代化、自動化、信息化大規模的生產經營活動，就會成為企業發展的桎梏。

　　這是與現代企業管理制度根本相違背的管理形式，但在生活中大量地出現，這也是中國式管理的一大特點。

　　二、交易型

　　這是一種最普遍的生產關系形式，從資本主義生產關系產生發展的第一天起就存在于人世間了，最典型的特點就是對離開土地的農民進行殘酷的剝削、無情地壓榨，這部分人也因無知識、無技術、無地位為了生存和生活只能忍受剝削、壓榨，在這個階段人是被機器化了的動物，其作用相當于作坊中拉磨的牛、馬、驢，他們得到的工資是最低的、安全、保障、福利是最低的甚至根本就沒有。

　　這種生產關系被稱為勞資關系，勞資關系中最典型的管理形式就是用一切的手段榨空勞動者的勞動力，給予其維持其進行再生產所必須的基本生活保障和報酬。

　　但這一群人是社會生產力的主力軍，一切的生產和交易都是以他們的勞動和付出為基礎而得以存在和繼續，所有商品生產鏈條中都有這一個環節的存在，從開掘業、建筑業到生產、加工、安裝等等，只要自動化流水作業線不能自動完成的工作，大都由這部分人在完成。

　　廉價的勞動力是企業利潤和市場競爭中價格優勢的來源。對這群人管理非常簡單，主動權也往往都在資方，現代管理思想和方法對這部分人基本發生不了作用，這幾乎是一群被現代管理遺忘的人。

　　三、 利益共享型

　　這是針對有專門的技術、技能、知識人的管理模式，尤其是在高科技領域及銷售行業或營銷部門，這一群人會僅僅滿足于固定的工資報酬，而是以工作成果的得來的利益與企業分享，甚至是享受企業的股份或分紅權。

　　這種方式在企業與高級技術人才、經營管理人才、市場營銷人員及種類專業人才的關系中越來越被廣泛的采用。

　　四、事業共享型

　　這是一群因共同的事業目標走到一起的一群人，更多的是自動自發參與到企業的經營管理，以自己的對事業的熱情、知識、技術、經驗進行投資或奉獻的人，當然事業共同體必然建立在利益共同體上。只是企業作為一個舞臺，不再是某一個人的舞臺而是大家的舞臺，投資者建立舞臺吸引各方人才會聚，以幫助別人實現自己的事業來成就自己的事業，幫助別人成就自己，管理者與被管理者的關系既來自于利益又超越于利益。

　　五、使命歸屬型

　　這是管理的最高山峰和最高境界，這是由利益和事業目標都得到滿足的人，以貢獻社會、服務社會來實現自己人生的價值和生命的意義。

　　這一群人不僅是超越了個人的利益和事業，而且完全超越了生命中的自我，以造福人類、造福社會、扶助危困、弘揚道義為己任而不懈地追求和奮斗。

　　這五種類型的關系在現實生活中普遍存在，尤其是前四種類型能在同一個企業管理活動中并存，至于第五個類型，應該說中國企業都有普遍的濟世情懷，隨著的發展很多企業最終都會回歸使命。

　　五、對管理組織各階層的剖析

　　因為管理是一項因人而起的工作，所以一切都得從人開始，找出其中共性的或不變的東西，在此基礎上再有針對性地加以設計、調整，選擇適合的管理工具、方法和流程。

　　從一個機構或企業人員組成來看，每一個企業都有領袖、決策層或決策機構、核心管理層、高級管理層、班組生產經營管理人員、生產或銷售一線的工作人員、行政后勤人員等等。

　　一、 領袖

　　不管什么組織，無論是企業還是組織都有一個領袖人物，這是團隊的靈魂式的人物，如果沒有這樣的人物，一群人就只能稱其為烏合之眾了，企業就不可能有凝聚力和戰斗力。

　　對企業來說這個人物是在企業成長和發展過程中自然形成的，具有相當的凝聚力、影響力、感召力，企業中其他的人都是因為他的存在而被吸引來的，他認知能力和心智水準、道德水準、人格魅力等決定了企業整體的水平和能力，在現實生活中他往往就是企業的創業者或創始人，他的決策和選擇往往決定企業的命運和未來。

　　這是一個需要高度自律的人物，沒有他的自律，企業的一切管理活動和行為就沒有了標準，一切的規章制度也就失去了法碼。

　　這是一個高度謹慎的人物，因為他的一言一行都會影響到企業的命運和生存狀態。

　　這是一個具有奉獻和犧牲精神的人，隨時要為企業承擔一切的風險和責任。

　　這是一位有思想和遠見的人，他必須用思想的光芒照亮企業的前路，避免企業在夜路中跌入泥潭或陷阱。

　　這是一位最具有權威卻又是權力最小的人，他的意見必須在特定的地點、特定的場合、特定的方式經過特定的議程后方為有效，離開董事會或決策機構他的言行將沒有任何法律上的意義。

　　領袖人物最大的特點就是高度的自律和遠見。現在大部分的企業尤其是中小企業的領袖人物大都停留在草莽英雄階段，缺乏自律與遠見。

　　二、 決策層或決策機構

　　這是企業的首腦機構，企業的重大決策都在此完成，這可以是董事會也可是特別的決策顧問或參謀機構，決策最大的特點就是對多種可行性的方案進行選擇和決定或調整。

　　決策的能力和水準完全看可行性方案的真實性和可靠性，決策機構或董事會的人員由領袖人物的能力和水準價值取向決定，因為這些參與決策的人大都是應該由他最初選定的。

　　決策必須以可行性的方案為基礎，否則決策沒有任何的意義和價值。可行性方案來自專業人員和專家，方案的水準取決于制定方案的人在行業領域中的水準和地位。

　　三、 核心管理層

　　核心的管理層是決定企業具體的經營管理活動，每個人都有特別的授權和職責，除了履具體的經營、管理的職責外，就是要把領袖人物確定的企業的思想和靈魂傳播到企業的每一個部門、影響到每一個人，選擇合適的管理工具、流程，制定相應的行為規范。這一群管理基礎來自授權或分權，并由事先設定的制約和監管流程來完成。

　　這一群人往往都是企業的核心團隊，他們是企業領袖人物忠實的追隨者和執行者，企業整個的團隊就是以此中心發展而來的，他們是企業精神層面上的人物。

　　對這群人往往不管是不是股東都會享受到股東的利益，因為他們是在用自己的忠誠和全力的付出作為投資。如果一個企業沒有這樣的核心團隊，哪這個企業就不會有凝聚力。

　　四、 高級管理層

　　這是指一般的企業高級管理人員，這群人屬于技術層面的，往往都是因企業生產經營發展的需要而吸引、吸收來的部門或專門的管理人員。

　　這一群人與企業往往都有一個磨合和適應期，這一群人是績效考核為主，對企業文化和經營理念高度認同并有突出貢獻者適時有條件地給予股權利益的激勵。

　　五、 班組、生產經營人員

　　這是層的管理人員，既是生產經營人員又是管理者，以可量化的目標或績效等考核為主，以一定的小組業績作為考核或獎勵的基數，越是接近一線的人員，激勵采用基數考核加一定比例的獎勵，固定的報酬與補貼的方式往往挫傷基層管理人員的積極性。

　　六、 生產或銷售一線的工作人員

　　這是企業最基礎的組成人員，企業的日常生產經營活動都是由他們來完成，對生產人員的激勵基本上是以考勤加考核為主，當生產任務不足時，收入以考勤為主，當超額完成生產指標，就給予相應的獎勵，計件、計時根據不同的情況來確定。

　　一線銷售人員必須是以業績和資金回籠考核為主，提成制或按比例獎勵是比較有效的方法。

　　七、 行政、財務、倉儲、后勤等人員

　　這是企業必不少的管理人員，往往由于工作量不確定難以考核，故這一群人需要一套的考核體系，考勤加考核，只是考核的內容是以差錯扣點或扣分為基礎形式。

　　八、 采購人員

　　這是一個非常特殊的群體，企業中最容易腐敗的群體，也是最難管理的群體，采購人員的問題不可能從制度和技術層面解決，只能從物質利益與精神層面來解決存在的問題，制度、流程、考核等管理手段多管齊下。制度和流程僅僅需要強化，同時就是要讓采購人員的利益與公司的利益融為一體，用透明的利益去擠干灰色交易的利益空間，但歸根到底還是人的和問題。

　　以上僅僅對企業自上而下的各個層面的特點進行歸納，這也不是什么標準，只是為了說明問題，就是在同一個企業對不同的人群要進行不同的管理，把基本的特點找出后，管理的方式、方法、工具與流程隨處都可以找到，只要加以調整就可以運用，千萬不要因為強行套用某個管理方式、方法、工具或流程，削足適履往往是適得其反。

　　六、小結

　　管理從天上到地下，往往就是一個上下求索的過程，在激烈的市場競爭中往往得以生存和發展了的企業，最終才有資格來談管理，一切的管理都需要實踐和歷史來檢驗。

　　但是無論如何管理僅僅是手段而不是目的，制度、流程、工具和方法也是管理的手段非目的，中國目前企業管理問題多多，根本原因不在于流程和制度、考核上，主要在于企業的核心人物自律不夠、高度不多、事業心不夠、使命感不夠。一切都隨心所欲，企業從成立的第一天起就陷于不能自拔的管理黑洞中越陷越深，企業破產或關閉之日方為其徹底解脫之時，有關管理的黑洞有待于下篇再作別論。