測評方式：不是算命娛樂

Ricky是一家食品公司的銷售，在他走進上海人才有限公司測評部之前，對資質測評幾乎一無所知。他甚至都沒有考慮過為什么自己會在公司開出的測評人員名單上，HR部門通知他和其他一些員工周一上午來測評，他就自然而然地和同事們來到了這里。可能是公司的“人性化”管理吧，一個念頭在Ricky腦袋里一閃而過。

在Ricky眼中，測評可能就和網絡上進行的性格測評沒什么兩樣。他曾經跟同事們圍在電腦屏幕前，看一段給出的小情景，然后從ABCD4個選項中選擇一個自己可能出現的反應，最后電腦會根據所選擇的反應選項告訴Ricky：他是一種什么樣的性格。對于這樣的娛樂他總是一笑而過的，因此去測評的路上，Ricky的腦袋里面想得更多的不是測評，而是這個星期應該怎樣面對那些讓人頭痛的客戶。

Ricky在公司屬于埋頭苦干型的銷售；進入公司不久，他就表現出極大的工作熱情和能力，他的態度和能力也受到了上司和同事們的認可。或許是因為自己能力太早也太完全地顯露，部門里一旦遇到了難以對付的客戶，老板和員工首先想到的就是他——因為大家都知道Ricky能力強、態度好。久而久之，Ricky逐漸發現自己的客戶已經都變成了部門當中那些最令人頭痛、最難糾纏的客戶了。

盡管部門所有的人都知道Ricky有能力，可Ricky的業績卻一直都上不去，客戶投訴也紛紛而來。Ricky的工作表現引起了公司的不滿。

對于公司來說，一個銷售最重要的不是工作的過程，而是工作的結果。部門經理一再表示Ricky有很強的能力，可Ricky的業績顯示他并不是一個優秀的銷售。公司開始懷疑，Ricky真的如部門經理所說是個能力很強的員工嗎？這就是HR通知Ricky去進行測評的真實原因。公司希望通過專業測評，考察Ricky以及和他情況相類似的員工是否真的具有適合自己崗位要求的資質。資質測評的結果顯示：Ricky具有較高的資質和對工作認真負責的態度。

何以高資質反而出現低業績？上海人才有限公司測評部總經理李峰博士講起的另一個案例是一家IT公司兩任CEO受到的不同待遇。這家公司新成立不久，董事會在選擇CEO時，除了對所有的候選人進行嚴格的經驗能力考察以外，還請專門的測評公司對他們進行了資質測評。那位在測評結果里顯示最有資質的候選人成了公司的首任CEO。他上任后采取了為公司打基礎的人力資源發展和品牌樹立戰略。

兩年之中公司不斷吸納優秀人才加入，不斷投入大量成本，品牌知名度也不斷提高，但公司的業績并沒有相應的大幅度提高。董事會開始懷疑這位CEO的能力。等到第三年公司的現狀依然如故時，董事會終于罷免了這位CEO，而聘請了另一位年輕并有實干經驗的新CEO。新的CEO上任后實行了全面擴張的發展戰略。憑借第一位CEO在任期間為公司打下的堅實基礎以及他出色的業務開拓能力，結果這家IT公司的業績大幅度上升。

測評背后：何以低業績顯示高資質？

實際上，Ricky和IT公司的首任CEO都是具有高資質的人才，但是高資質并非是高業績的充分條件。在任何一家公司里，業績都不可能單單靠員工的個人能力創造，而必須依賴于公司一整套完善的管理系統。個人的能力也只有在管理系統完善的情況下才能發揮出最大的潛力，取得最好的個人業績。因此，如果不考慮市場因素，我們在公司內部可以很輕松的地得到下面這個公式：

個人業績＝公司管理系統指數×個人資質×接觸工作量

這個公式可以做這樣的解釋：不考慮市場因素變動，只有公司管理指數越高、個人資質越高、個人所能接觸的工作量越大，員工所取得的業績也越高；而如果出現相反的情況，個人業績出現持續低迷的時候，不一定是因為員工的個人資質沒有符合崗位的要求，更大的可能應該是公司的管理系統指數以及員工所可能接觸到的工作量出現了下降。但公司的管理系統是否存在漏洞是無法從短期內考察的，員工的工作量則和市場關系密切，因此，當員工出現低業績的時候，最容易進行的是對員工的個人資質進行測評考察。

李峰博士由此提出了一個大膽的假設：測評可以成為考察管理系統故障的報警器。也就是說如果測評結果顯示員工的個人資質不受懷疑，那么極有可能出現的情況是公司的管理系統存在著漏洞。

李峰認為，在資質和業績之間存在一個二維空間，（制作圖表）當資質和業績出現不一致時，管理系統很可能已經出現故障，應該引起管理者的注意。

第一種情況：員工經過了測評被證明為高資質，但是實際的工作卻只取得了較差的業績，這說明有潛力的人可能沒有一個良好的工作環境，這個環境包括了團隊合作精神、團隊領導、激勵、指導等人力資源管理系統的各個方面。Ricky面對的就是這樣一種情況。他的上級和同事在對他進行肯定的同時，也感到了他的潛在威脅，因此，把最刁鉆的客戶都留給了他。在這樣的環境下，Ricky當然是無法取得與他資質相符的業績。

第二種情況：員工經過了測評被證明為低資質，但在實際工作取得了高業績。這種情況說明了這個員工存在的環境中含有的有利因素掩蓋了員工本身的缺點，一旦環境改變，低資質所導致的業績下降就會很明顯地表現出來。這種情況在一些證券公司表現得尤為明顯。

測評新說：讓測評融入HR管理

一講起測評，我們的第一印象便是公司在招聘過程中，用一輪或者兩輪的性格、智力測評淘汰大量與公司要求不符合的求職者。事實上，測評除了可以在招聘工作中進行篩選以外，還可以在人力資源工作領域中廣泛應用。

1、管理層選拔：對管理層的選拔，公司傳統的做法是考察候選人已經取得的業績，選擇那些曾經取得過最高業績的候選人。這種做法實際是一種投資：考察經驗并承擔風險，因為公司無法判斷這個員工在新的崗位上是否也能取得和以前相同的成績。

而如果將測評引入管理層選拔，通過測評來選擇管理者則好像“保險”：測評考察候選人所具有的資質，即考察他可能可以取得的業績，以及是否適合將要面臨的崗位，這種做法可以大大降低公司風險，避免浪費。比如，一家國營大企業在進行CFO招聘時，選擇了通過測評考察候選人的文化適應性。這家國營企業有許多涉外業務，需要一個具有很強文化適應性的國際化的CFO，但文化適應性是不可能從簡歷或筆試、面試中考出來的，只有通過測評才能保證對公司CFO最終選擇的準確有效。

2、員工培訓：公司對員工進行培訓的傳統方法是，按照員工的崗位要求進行培訓。在某家IT公司里，凡是做技術的員工都被安排去參加微軟資格工程師認證，其他的做管理甚至進行文書工作的員工則被要求去學習MBA課程，很多員工根本不明確培訓目的，不知道自己為什么要學這些東西，結果本來培訓員工的好事情做得吃力不討好。如果把測評引入員工培訓，情況可能出現很大的變化。公司在培訓之前首先對員工進行測評，考察員工真正缺乏的素質以及適合向什么方向發展，然后再對癥下藥，根據員工的所需進行培訓。這種有的放矢的培訓效果會比“扣模子做磚塊”的培訓給員工和公司更大的幫助。

3、員工綜合評估：公司對員工綜合評估的最簡單做法是考察員工的業績如何，最后根據業績來獎優罰劣。對于那些無法將業績量化的部門，則一般根據部門經理的主管判斷進行評判。這樣的做法既不能完全體現出員工的真實水平，也容易導致在綜合評估中出現不公平和不客觀。將測評引入員工綜合評估的具體做法有很多種：可以先由員工對自己的素質進行自評，公司再對員工進行測評，使員工認識到真實的自己和想象中的自己存在哪些差別。公司也可以設計適合自己的測評工具進行測評，也可以請專業的測評機構進行測評，通過測評后得出的員工綜合評估更加有說服力，也更加客觀公平。

測評信度：針尖對麥芒

“將測評引進HR日常管理工作！”這是測評業喊出的響亮口號，那么作為HR日常工作的主角，公司的HR經理們是如何看待測評的？他們對將測評引進HR日常管理工作又有什么自己的看法呢？多位資深的HR經理就測評在HR工作的一系列問題與測評專家展開討論。

環球事業科技控股有限公司 Ramona
上海強生有限公司 Edward
捷敏電子（上海）有限公司 Christine
上海人才有限公司測評事業部 李峰

測評結果：信你幾成？

問：與以往相比，測評已經越來越多地走進了HR工作，諸位認為：HR運用測評進行工作時最關鍵的環節是什么呢？

針尖派：

李峰：準確性是進行測評工作的關鍵，也是HR運用測評處理工作的前提。如果測評的準確性受到懷疑，那么建立在測評上的其他一系列HR工作都將是失敗的。能否保證測評的準確性在于兩點：第一，使用的測評工具是否合理；第二，使用測評工具的人是否專業。

現在在上海最先進的測評工具是AC（評鑒－發展中心），這套工具通過模擬真實工作情景進行資質測評，并為受測者提供發展規劃。由于評鑒發展中心采用真實模擬和長時間觀察的方法，測評結果的誤差極小。我們測評業甚至這樣說，你可以在AC里為自己掩飾，但只能掩飾自己的聰明，決不可能掩飾自己的愚笨。

過去的測評實施者基本都是單人，但在運用AC的時候，使用測評工具者從一個人發展為一個評定小組。這個小組接受過專門的測評培訓，按照測試前已經確定的標準進行打分。如果我們把以前測評實施者的工作比作選美，那么在AC中，使用測評工具者的工作就是為體操做“裁判”，一切細節和標準都有量化的規定，最后的結果參入個人主觀因素的機會非常小。

比如我們曾經給一家公司的財務經理做AC。AC第二天是一個由他主持的市場部模擬會議，他主持會議的方式明顯表示了他缺乏組織能力。他在會議一開始就把自己的意見全盤托出，然后就詢問“下屬”的意見。如果下屬表示同意，他便一句話不說，如果下屬發出不同的聲音，他則機械的把一開始的理由重復一遍。半小時會議的大部分時間都是下屬在向他質疑問題，市場部會議好像變成了一場答記者問。盡管最后我們坦白地告訴他，這場測評在考察他的組織能力，模擬會議當中的情形仍然沒有出現什么顯著地變化。

麥芒派：

Christine：據說AC在國外是很昂貴的，在上海也要幾千塊錢做一次。我認為進行這樣成本高、可信度也高的測評時，應該具有很強的針對性，比如公司在進行內部選拔時，對幾個候選人進行AC測評還是比較現實的。同時我認為100％的可信度是任何測評工具都無法做到的，但給公司提供咨詢和參考，具有70％以上的可信度還是可以接受的。

Edward：工具終究是一種工具，只可能是具體工作的一種有效補充。連最精密的天平都有誤差，我想任何測評工具想要避免誤差都是不可能的，不過專業測評能夠做到的是把這種誤差降低到一個可以接受到的范圍之中。在降低的誤差時一定會增加成本，不過許多公司并不認為值得為測評付出這么高的成本代價。

測評能否融入HR管理？

問：現在許多公司已經開始在招聘、選拔等HR工作中運用測評方法了，請問諸位HR經理，在你們的日常工作，與測評接觸的范圍和頻率如何？你們認為測評在HR工作中的前景如何？

針尖派：

Edward：現在已經有許多咨詢專業公司開始為企業制定適合自己的內部測評工具，不過聽說請咨詢公司為企業制作測評工具的成本相對比較高。我們公司在進行招聘工作的時候使用的測評，一般用在較低職位招聘的筆試階段和管理層招聘的面試階段。一方面是那些較低級的崗位應聘者很多，我們可以通過測評篩選增加工作效率；另一方面在一些高級崗位招聘的最后階段，我們通過測評可以對候選人的行為、性格傾向進行更多更有效的了解。

Christine：我也有同感。我們公司有自己的一套測評工具，但測評工具的用武之地基本只有3個方面。第一，用在團隊建設方面，通過對員工行為、性格傾向的測評，考察員工適合在何種類型的團隊中開展工作。第二，用在員工培訓方面，通過對員工學習行為傾向的測評，為員工安派合適的崗位和培訓。第三，用在員工間互相學習借鑒，通過對員工的自我測評和專業測評相結合，讓員工了解到那些優秀的品質適應該只得學習借鑒的。

麥芒派：

Ramona；我們公司在處理HR事務時并不經常用測評這種方法。我所接觸到的測評也基本是某些方面的零星接觸，比如某些崗位的招聘或者選拔。我認為在現階段，測評想要進入HR工作領域最大的問題是測評沒有成為一種系統，無法和HR現有的工作系統掛鉤。因此測評如果希望進入HR工作領域，成為一種持續系統的工作，就必須首先與現有的HR日常工作體系掛鉤。所以，我覺得現階段現有的HR工作系統仍然占主動地位，測評依然只是一種輔助工具而已。

測評也有鞭長莫及處

問：測評歸根到底是用一種先驗的模式對員工的預期能力進行分析，那么諸位認為在HR的日常工作中有哪些方面是測評無法取代的呢？

針尖派：

李峰：我認為測評重在發現，通過恰當的測評工具可以發現員工已經具備的品質，以及他們潛在的品質。但對于那些行為、性格方面的傾向卻無能為力。性格只有側重方面的差異，并沒有好壞的區分。比如，有一次我們為一家大型企業的市場部總監候選人進行測評，發現這個候選人具有優秀的溝通能力和極強的影響感染他人的能力，并善于從全局著眼處理問題，是一個比較理想的市場部總監。但他在測評中所顯現出的問題也非常明顯，對具體事務處理缺乏耐心。對于這樣一個高資質的人才，我們即使指出了他的行為傾向，也無法讓他改變這一點，因為人的許多行為性格傾向是相互矛盾的。當公司希望用他性格中活躍的一面時，也必須接受他性格中不愿處理具體事務的一面。

在這種情況下，我們建議公司聘用他做公司的市場部總監，同時給他配備一個善于處理具體事務的副手。經過一年多的協作和觀察，公司最后的反饋說明了我們當初的測評和建議是比較準確的。

麥芒派：

Christine：我們公司在招聘中基本上不會采用測評。公司招聘的職位大多是一些項目工程師。我們看中的是應聘者的技術能力，所以在招聘工作中采用筆試的形式比較多。測評可能可以測出應聘者的行為性格傾向，但無法測出他們的專業能力，更無法測出他們與公司文化的匹配程度。類似我們這樣重視企業文化的公司，對在招聘工作中使用測評仍然抱著比較謹慎的態度。

Edward：在公司內部選拔和績效評估的時候，我建議慎用測評，如果非用不可，還是最好把這部分測評轉交給專業的測評公司。比如在公司內部進行選拔的時候，如果由公司HR部門自己進行測評，一方面候選人會對這種測評的專業性和可信度產生懷疑；另一方面測評只是判斷出個人的行為、性格傾向，以及對競爭職位的匹配程度，而這些方面是無法具體量化的，如果只根據個人的性格傾向和對職位可能匹配的程度就決定選拔人選，必定會讓其他候選人感到不公平。（郭鯤）