決策不力，在很多情況下是因為沒有清楚認識問題，或者聚焦錯誤。正確地定義問題是成功的前提。

　　管理的核心是決策。決策的起點是對問題的定義，或者說如何定義問題。弄清楚了要解決的問題，答案本身的獲取很可能顯而易見。

　　當然，這并不是說，弄清楚了問題的實質，所有的問題就可迎刃而解，或者答案的獲得就可輕而易舉。毫無疑問，有些問題，不管了解得清楚與否，都可能無法得到解決和處理。

　　這里所要強調的是，在很多情況下，決策不力往往是因為沒有真正清楚地認識問題，或者把決策的焦點聚集到錯誤的或者并非重要的問題上去。所以說，正確地定義問題通常是決策成功的前提。

　　不過，由于決策者注定要受“有限理性”和“信息不確定”等條件的制約，對問題的定義也就往往不可能在決策實施之前就被完全清楚地界定；由于決策環境和背景條件的不斷變化和轉換，需要觀察和摸索，對問題的定義也就通常不可能永遠一成不變，始終如一。

　　如此看來，對問題的定義，實際上貫穿決策過程的始終，并不一定老是先定義問題，然后再解決問題。問題的定義和解決恰恰可能是循環往復地交互作用在同一個過程里。

　　也就是說，對問題進行定義，既是決策的起點，為決策者營造某種聲勢和氣氛，提供行動的前提和依據；也囊括了決策的全部涵義，在決策制定和實施過程中反復出現和涉及；更是決策的結果，因為，決策的結果一般來說對應的是對問題的某一種特定的定義，而結果的出現通常進一步強化和印證了為什么對問題的該種定義能夠在當時的決策環境和背景下勝出并且繼續存在的緣由和道理。

　　定義是決策的起點

　　首先，問題的定義是決策的起點。對同一個問題，不同的人很可能會有不同的看法和理解。同一個事件或現象，由于經驗、閱歷、認知和利益等因素，人們可能看到的是不同的問題，或者對問題有不同的定義。

　　在一個組織中，一個問題一旦被組織的當權者給出了官方的、正式的定義，對問題的這種定義，在很大的程度上是給問題定了性，并相應地決定了信息的收集、行動的依據、人員的參與和采取的程序：什么是相關的信息，傳播的范圍，以及傳播的渠道；什么是合適的行動，是強烈激進還是春風化雨，是大張旗鼓還是悄無聲息；什么人可以參加，他們的責任、義務和權力；什么是正當的程序，是自上而下，還是上下互動，是允許試驗創新，還是一味循規蹈矩。

　　比如，一個公司面臨營業額連年下滑的危機，必須采取相應的行動。假設有人提出如下兩個方案。方案一，至少可以保證40%的員工能夠堅守崗位，并保住60%的生產能力，而且一旦市場有所轉機，下崗的員工可以被迅速召回并恢復原有生產能力。方案二，需要立即讓60%的員工下崗，并直接喪失40%的生產能力，下崗的職工能否再返崗或被妥善安置，完全要靠市場轉機和運氣。

　　如果把這兩個方案同時拿出來，讓讀者模擬決策者對兩個方案分別打分，表明自己的支持程度，很可能就會有人更傾向于方案一，因為它顯得更加正面和積極，大家看到的主要不是威脅，而主要關注的是機遇。

　　其實，上述兩個方案是完全相同的。同一件事情用不同的標簽來定義和辨識，也會導致不同的理解、影響和效果。

　　當問題被定義成機會的時候，一個組織往往會允許和鼓勵大量的外部信息，采取更加勇于冒險的行動，導致多方面的積極參與，嘗試新的思路和辦事程序。

　　當問題被定義成威脅的時候，一個組織通常會限制新信息的收集和傳遞，行動趨于緊縮、凍結、僵化和保守，參與決策的人數和參與程度會降低，更加信奉現有的組織體系和慣用程序，對控制機制的應用會更加頻繁和嚴厲。

　　再比如，如果一個企業由搞財務的人或者說傾向于用財務視角思考問題的團隊把持，任何問題都可能被定義成財務問題。因此，這個企業的所有重大問題的決策，都必須有搞財務的人參與。20世紀80年代以前的福特汽車公司，一直延續著當年由于重視成本和效率而沿襲下來的“財務部門對所有問題的最終拍板權力”的習慣和規矩。而福特在80年代日益面臨的產品創新的挑戰和壓力并沒有被定義為關鍵問題。

　　同樣，一個決策團體如果把企業面臨的主要問題定義為市場營銷問題，這個定義本身就可能自動排除某些人或部門參與決策的權力。因此，定義問題是解決問題的前提，它既可廣邀支持、協作、承諾和努力，也可控制全盤，鎖定僵局，甚至打壓對手，鏟除異己。

　　定義貫穿于整個決策

　　第二，對問題的定義貫穿于整個決策過程里。決策往往是一系列的行動選擇，而不是一錘子買賣。舊的問題解決以后，會產生新的問題。而新問題和老問題，從長期的決策序列來看，很可能是同一個問題，或者對同一個根本問題的不同側重、強調、包裝，甚至完全不同或者相反的定義。

　　也就是說，在長期的決策過程中，對問題的定義也會反復地被提及，或因為主動自省，或因為分歧疑義，而最終則多是因為不同集團和方面的利益。決策者在組織中權利的變化起伏，對話語權和決策權的獲得和喪失，以及環境背景和企業自身的變化，都可能會導致對問題的不同理解、把握和操縱，以及對問題的不同定義此消彼長，波動震蕩，輪番上陣，漸次退場。

　　比如，美國政府在收集公民個人信息方面，對這個問題本身就經過了相互矛盾和沖突的不同定義之間的多次較量和反復。從大蕭條時期后的羅斯福新政開始，為了更好地管理政府福利項目(當然也有為了更有效的稅收等其他目的)，政府需要收集關于納稅人的私人信息。這種對問題的定義被稱為“政府情報”或“知情權”定義。

　　時至20世紀后期，民眾對不同政府部門重復收集私人信息，既有不堪文牘重負的抱怨，也有對政府可能過分介入個人隱私的反感。因此，國會通過法案要減少老百姓的文案負擔，限制和減少政府部門對民眾的信息收集。

　　當這種定義占上風的時候，政府也不得不作出姿態，裁減部門，合并表格等。某些部門趁機招兵買馬，某些部門不幸遭到對手在新的問題定義下以合法名義進行的毀滅和打擊。問題的定義背后反映的是不同意識形態思潮的時髦與背運。而如今，在遭受恐怖主義襲擊后，國家安全成了重要考慮，政府知情權的定義又再次大顯威風。進入美國的外國人，也要被照相并按手印留檔。

　　再比如，美國出兵伊拉克，也是一個序列決策。剛開始對問題的公開定義是要尋找和消滅“大規模殺傷性武器”，后來，隨著事態的發展，不得不將問題定義成“在全世界范圍內保持對恐怖主義者的遏制和先機”。用這樣一個更廣大和寬泛并不太容易讓人明顯反對的定義，就比較利于當初決策的繼續實施，并進一步尋求對策。這樣，既避免了承認當初決策不太慎重和準確的尷尬，也避免了馬上改變航向(比如撤兵)所帶來的丟面子和麻煩。所以說，問題的定義會反復出現在決策實施的過程里。

　　定義也是決策結果

　　第三，對問題的定義也是決策的結果。由于決策制定和實施不是一個一蹴而就的過程，人們對問題的理解，也很可能會隨著決策過程而變化，直到決策的結果和成效清楚地證明了對問題的某種定義占了上風。只有這個時候，決策告一段落，我們才真正看到并理解決策過程所遵循的那個關于問題的特定的、具體的、實際的定義，并將它作為決策產出的結果，來正式追述它、承認它、明確它。對問題的這種定義，尤其是在決策實施帶來的結果比決策之初的情形有明顯改善的時候，會被用來引證當初的選擇是明智的，決策是適當的，實施是滿意的，一句話，抓住了問題的根本和實質。

　　即使對問題的某種定義從一開始就被很多精英或高瞻遠矚者認為是錯誤的，這種對問題的定義，在某些情況下，也應該被給予機會，讓它去競爭、去表現，以至于最終被否定、被淘汰、被當成反面教材。我們平常說的所謂過程公正，大概也是這個意思。

　　給人以失敗的機會，這樣大家才會對那些相對比較確切的問題定義心服口服。從這個意義上說，流行的、實際的、最終的問題定義往往也是決策制定和實施過程中產出的結果，而不是決策前就已經被明確清楚地奉為綱領的指路明燈。作為某一階段決策結果的問題定義，也就成了下一階段決策的起點，直至新的定義，由于新的人和事以及新的環境特點，來取代它，或者與它競爭。

　　比如，20世紀90年代初，美國聯合航空公司把它的業務定義為“出行服務”而不只是航空運輸，于是它曾兼并了一家汽車租賃公司和一家高檔酒店，要提供一站式服務。

　　然而，這種一站式服務完全可以由各類旅游公司替代進行，不需要一個航空公司去實際購買、擁有并管理酒店和租車業務。由于三種業務面臨的挑戰——技術特點、業務流程、管理方式和顧客需求等——大相徑庭，聯合航空公司并不具有管理其他兩項業務的能力，經過幾年實驗之后，美聯航最后決定回到它的航空主業，賣掉了其它兩項業務。這個案例表明，聯航關于業務定位和經營范圍問題的定義或者說再定義，實際上是經過不同的定義較量后，并在其它競爭性定義被付諸決策和實施之后的產出及結果，并且強化了對此問題的原有定義。

　　以此觀之，問題的定義的確貫穿決策過程的始終。而如何定義問題是每一個希望有成就的管理者必須學會的一項基本功。

　　管理智庫;

　　定義問題是解決問題的前提，它既可廣邀支持、協作、承諾和努力，也可控制全盤，鎖定僵局，甚至打壓對手，鏟除異己。

　　對問題的定義貫穿于整個決策過程里。舊的問題解決以后，會產生新的問題。而新問題和老問題，從長期看，很可能是同一個問題，或者對同一個根本問題的不同側重、強調、包裝。

　　由于決策制定和實施不是一個一蹴而就的過程，人們對問題的理解，也很可能會隨著決策過程而變化，直到決策的結果和成效清楚地證明了對問題的某種定義占了上風。（馬浩）