談論知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）和設立首席知識官（CKO）已經成為管理時尚。但當我們著手尋找成功運用知識管理的內地企業時，一切都變得困難起來。

　　人們失望地發現：相當多的公司（包括聯想和神州數碼等自稱“學習型組織”的企業）都還在思考階段，他們還拿不準采取何種方式跟進潮流；極少數的公司確實購買并安裝了所謂的知識管理系統，但無法說清楚這套東西和其他諸如CRM（客戶關系管理）等系統的關系。華潤集團的一位經理說，他們一直試圖在國內找一家成熟的知識型企業作為樣板，但是還沒有找到。

　　真正正在實施知識管理的中國企業寥若晨星。中國惠普有限公司、三星數據系統（北京）有限公司（三星SDS）,從某種程度上來說，是國內知識管理領域的先行者。這二家企業都在初步實施他們認可的知識管理系統，而方式方法和指導思想并不完全相同。

　　中國惠普的母公司在知識管理領域享有盛譽，但是它在國內的知識管理實踐卻與母公司迥然不同，竟然與IT基本無關，“師傅帶徒弟”等做法更像是從中國傳統文化中汲取營養。

　　同樣身處北京的三星SDS在中國的分公司，卻在復制在韓國的成功經驗。他們對IT設備和技術的重視，與對公司文化和管理支持的重視不相上下。

　　這二種模式，向著不同的方向邁出了知識管理的第一步，雖然有著先行者的種種不足，但都是國內知識管理最高水準的代表，給后來者以啟迪。

　　中國惠普：自由交流的文化高于一切

　　“2001年11月我被任命為首席知識官時，有相當多的軟件商與我接觸，問惠普是否愿意買他們的軟件。”作為中國第一個首席知識官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢：“知識管理的本質是一個管理問題，IT只是工具。如果沒有實質內容，系統就是個擺設嗎？”

　　高建華選擇的知識管理模式并不涉及大筆預算。他認為，中國惠普探索和實踐知識管理不應先從硬件建設和軟件開發入手，而應從培育適合知識管理的企業文化和提升知識管理的能力入手。

　　2001年9月，中國惠普成立了知識管理委員會，采用知識管理的動機被歸納為整合惠普內部分散的資源，從而為惠普的整體戰略服務。實施知識管理的三個目標被確定了下來：

　　一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在眾多城市。惠普希望把眾多的高智商人才擰成一股繩，把以往的矢量合成為一個方向，從而使公司戰略能夠從上而下地得到貫徹。

　　二、減少重復勞動。高建華把中國惠普的業務簡稱為“前端”，意即與客戶關系較為靠近，不像產品研發那樣處于“后端”。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風險不斷加大。公司在業務上已經有許多成功經驗，知識大多已形成于每個員工的頭腦中，需要拿出來分享。

　　三、避免組織失憶。公司作為一個組織必須有自己的記憶，過去經歷的案例和企業方向性的變化等需要有延續性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發展。

　　為實現這三個目標，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高建華希望被“寫下來”的是公司的戰略規劃和員工的經驗和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標準文件，內容涵蓋從企業發展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關于企業以及如何拓展業務流程的基本常識。

　　高建華很重視流程規劃，他認為知識管理工作的重點就在于是否把現有流程中的一些環節與知識管理的價值鏈相結合，并且對結合的效果進行量化。舉例來說，惠普以往每一個業務部門都設有面向客戶的售后服務電話，客戶通常會打進一個電話要求找另外一個部門。這樣轉來轉去浪費了客戶的大量時間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務中心進行知識統一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉接不超過2次。

　　就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導知識管理，其實施也是選擇了中國人熟悉的形式（甚至連集中的數據庫都沒有建立）：通過集中培訓和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會吸收消化前人經驗和視野；惠普正在努力建立一個行業專家庫，由了解產品解決方案的行業“知識大師”貢獻；惠普定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業務書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流；惠普內部的經理人員被要求定期前往惠普商學院講課，與內外部的人員分享戰略構想。

　　惠普內部已經形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業績考核掛鉤。比如說，惠普內部的數十個知識大師全部是行業專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識的表現提供給他們更多的晉升機會。

　　高建華反對國內企業在知識管理上“搞運動”，他說如果知識管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費資金得不償失。他強調說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。

　　三星SDS：管理層長期積極推動

　　三星SDS的業務范圍包括系統集成、軟件開發、咨詢以及培訓等，目前在全球軟件企業中排名第38。三星SDS的知識管理是在該公司總部CEO的個人決策下開始的。1996年，通過評估與咨詢，三星SDS樹立了知識管理推廣戰略，成立了知識管理推廣組織并決定自行開發知識管理系統。

　　三星SDS北京公司副總裁兼研發中心總監吳景植這樣解釋該公司上知識管理系統的動機：形成以專家為主導的組織文化，培養技術人才、新員工快速融入；確保高附加值事業競爭力，確立核心競爭力、提高生產力、最優化的客戶服務；建立全球化經營體系，通過知識共享工具完成全球化的知識管理。

　　三星SDS知識管理的實施過程分為4個階段：1996年~1998年：自行開發知識管理系統，包括整理建立知識庫。1998年10月~1999年：系統大幅更新改進。為了項目成果的再利用，確立業務流程；選定109名知識主管，確保各事業部門的知識專家。1999年11月~2000年12月：通過引進電子貨幣，確立知識管理獎勵制度，選定450名知識主管，綜合了業務程序和知識管理程序。2001年至今，推動整個系統的人性化，適用“知識門戶”（Knowledge Portal）概念，建立社區（Community）知識活動體系。

　　吳景植介紹說：“三星SDS成功的關鍵在于管理層對知識管理實施的長期積極推動。”三星SDS為此專門設立了人員和部門：首席知識官負責戰略和政策的制定；知識管理部負責樹立并實行全公司的知識管理體系，同時對各種知識管理活動進行計劃并實施；事業部知識管理員負責樹立并實施事業部的知識管理體系，引導事業部成員參加知識經營活動；部門知識管理員負責挖掘適合各部門特征的內容并引導部門成員的參與，引導部門成員參與知識管理活動；知識主管負責管理負責領域的知識(知識驗證、知識更新)和推薦優秀知識。

　　三星SDS非常重視知識庫的建立，在企業內部，一個被成為“泉水”的知識庫被不斷升級。其中70~80%為所有員工共享，其余涉及公司戰略部分只對公司高層開放。三星SDS在開始實施知識管理時遇到的最大問題是IT公司固有的：技術人員不愿意將資料和技術共享。為了吸引員工參與，三星SDS最初不得不采取“電子貨幣”的方式對貢獻知識與下載知識的員工進行獎勵。

　　在吳景植看來，在IT技術與管理文化中，知識管理更應傾向于后者。吳景植很高興地看到三星SDS在實施知識管理后的公司文化已經發生了巨大變化。曾在三星航空公司工作過的吳感覺到，在知識管理系統的幫助下，加入三星SDS的新人們不用再吃前輩的苦了：知識管理使他們享受前人經驗，從而壓力更小、更有效率。

　　到2001年為止，三星SDS知識庫中共有10萬多條知識資料和20多萬件知識資源。數百名知識主管忙著清除過期的知識，熱愛奉獻和分享的三星SDS員工們現在不愿意看到自己的東西被系統刪除。對知識管理者來說，三星SDS知識管理系統面臨新的挑戰是如何不斷更新并完善系統，使之更人性化，更方便于員工之間的互相交流。

　　6年來，三星SDS的這種由上而下的知識管理推動取得了較好的效果：2002年三星SDS獲得了首屆亞洲MAKE（最受欽佩的知識型企業）獎。據吳景植介紹，截至2001年，整個三星SDS通過知識管理系統節省了1.6億元人民幣。