談論知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）和設立首席知識官（CKO）已經(jīng)成為管理時尚。但當我們著手尋找成功運用知識管理的內(nèi)地企業(yè)時，一切都變得困難起來。

　　人們失望地發(fā)現(xiàn)：相當多的公司（包括聯(lián)想和神州數(shù)碼等自稱“學習型組織”的企業(yè)）都還在思考階段，他們還拿不準采取何種方式跟進潮流；極少數(shù)的公司確實購買并安裝了所謂的知識管理系統(tǒng)，但無法說清楚這套東西和其他諸如CRM（客戶關系管理）等系統(tǒng)的關系。華潤集團的一位經(jīng)理說，他們一直試圖在國內(nèi)找一家成熟的知識型企業(yè)作為樣板，但是還沒有找到。

　　真正正在實施知識管理的中國企業(yè)寥若晨星。中國惠普有限公司、三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)（北京）有限公司（三星SDS）,從某種程度上來說，是國內(nèi)知識管理領域的先行者。這二家企業(yè)都在初步實施他們認可的知識管理系統(tǒng)，而方式方法和指導思想并不完全相同。

　　中國惠普的母公司在知識管理領域享有盛譽，但是它在國內(nèi)的知識管理實踐卻與母公司迥然不同，竟然與IT基本無關，“師傅帶徒弟”等做法更像是從中國傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)。

　　同樣身處北京的三星SDS在中國的分公司，卻在復制在韓國的成功經(jīng)驗。他們對IT設備和技術的重視，與對公司文化和管理支持的重視不相上下。

　　這二種模式，向著不同的方向邁出了知識管理的第一步，雖然有著先行者的種種不足，但都是國內(nèi)知識管理最高水準的代表，給后來者以啟迪。

　　中國惠普：自由交流的文化高于一切

　　“2001年11月我被任命為首席知識官時，有相當多的軟件商與我接觸，問惠普是否愿意買他們的軟件。”作為中國第一個首席知識官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢：“知識管理的本質是一個管理問題，IT只是工具。如果沒有實質內(nèi)容，系統(tǒng)就是個擺設嗎？”

　　高建華選擇的知識管理模式并不涉及大筆預算。他認為，中國惠普探索和實踐知識管理不應先從硬件建設和軟件開發(fā)入手，而應從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。

　　2001年9月，中國惠普成立了知識管理委員會，采用知識管理的動機被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務。實施知識管理的三個目標被確定了下來：

　　一、提高組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在眾多城市。惠普希望把眾多的高智商人才擰成一股繩，把以往的矢量合成為一個方向，從而使公司戰(zhàn)略能夠從上而下地得到貫徹。

　　二、減少重復勞動。高建華把中國惠普的業(yè)務簡稱為“前端”，意即與客戶關系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端”。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風險不斷加大。公司在業(yè)務上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗，知識大多已形成于每個員工的頭腦中，需要拿出來分享。

　　三、避免組織失憶。公司作為一個組織必須有自己的記憶，過去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。

　　為實現(xiàn)這三個目標，惠普首先對需要的知識進行整理并使之成文。高建華希望被“寫下來”的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標準文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務流程的基本常識。

　　高建華很重視流程規(guī)劃，他認為知識管理工作的重點就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價值鏈相結合，并且對結合的效果進行量化。舉例來說，惠普以往每一個業(yè)務部門都設有面向客戶的售后服務電話，客戶通常會打進一個電話要求找另外一個部門。這樣轉來轉去浪費了客戶的大量時間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個部門的客戶服務中心進行知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉接不超過2次。

　　就像中國惠普選擇了一個土生土長的中國人來主導知識管理，其實施也是選擇了中國人熟悉的形式（甚至連集中的數(shù)據(jù)庫都沒有建立）：通過集中培訓和一種被稱為“師傅帶徒弟”的活動，使員工有機會吸收消化前人經(jīng)驗和視野；惠普正在努力建立一個行業(yè)專家?guī)欤�由了解產(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識大師”貢獻；惠普定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關業(yè)務書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流；惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構想。

　　惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個良好的機制鼓勵員工參與知識分享，并與個人業(yè)績考核掛鉤。比如說，惠普內(nèi)部的數(shù)十個知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識的表現(xiàn)提供給他們更多的晉升機會。

　　高建華反對國內(nèi)企業(yè)在知識管理上“搞運動”，他說如果知識管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費資金得不償失。他強調(diào)說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。

　　三星SDS：管理層長期積極推動

　　三星SDS的業(yè)務范圍包括系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、咨詢以及培訓等，目前在全球軟件企業(yè)中排名第38。三星SDS的知識管理是在該公司總部CEO的個人決策下開始的。1996年，通過評估與咨詢，三星SDS樹立了知識管理推廣戰(zhàn)略，成立了知識管理推廣組織并決定自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)。

　　三星SDS北京公司副總裁兼研發(fā)中心總監(jiān)吳景植這樣解釋該公司上知識管理系統(tǒng)的動機：形成以專家為主導的組織文化，培養(yǎng)技術人才、新員工快速融入；確保高附加值事業(yè)競爭力，確立核心競爭力、提高生產(chǎn)力、最優(yōu)化的客戶服務；建立全球化經(jīng)營體系，通過知識共享工具完成全球化的知識管理。

　　三星SDS知識管理的實施過程分為4個階段：1996年~1998年：自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)，包括整理建立知識庫。1998年10月~1999年：系統(tǒng)大幅更新改進。為了項目成果的再利用，確立業(yè)務流程；選定109名知識主管，確保各事業(yè)部門的知識專家。1999年11月~2000年12月：通過引進電子貨幣，確立知識管理獎勵制度，選定450名知識主管，綜合了業(yè)務程序和知識管理程序。2001年至今，推動整個系統(tǒng)的人性化，適用“知識門戶”（Knowledge Portal）概念，建立社區(qū)（Community）知識活動體系。

　　吳景植介紹說：“三星SDS成功的關鍵在于管理層對知識管理實施的長期積極推動。”三星SDS為此專門設立了人員和部門：首席知識官負責戰(zhàn)略和政策的制定；知識管理部負責樹立并實行全公司的知識管理體系，同時對各種知識管理活動進行計劃并實施；事業(yè)部知識管理員負責樹立并實施事業(yè)部的知識管理體系，引導事業(yè)部成員參加知識經(jīng)營活動；部門知識管理員負責挖掘適合各部門特征的內(nèi)容并引導部門成員的參與，引導部門成員參與知識管理活動；知識主管負責管理負責領域的知識(知識驗證、知識更新)和推薦優(yōu)秀知識。

　　三星SDS非常重視知識庫的建立，在企業(yè)內(nèi)部，一個被成為“泉水”的知識庫被不斷升級。其中70~80%為所有員工共享，其余涉及公司戰(zhàn)略部分只對公司高層開放。三星SDS在開始實施知識管理時遇到的最大問題是IT公司固有的：技術人員不愿意將資料和技術共享。為了吸引員工參與，三星SDS最初不得不采取“電子貨幣”的方式對貢獻知識與下載知識的員工進行獎勵。

　　在吳景植看來，在IT技術與管理文化中，知識管理更應傾向于后者。吳景植很高興地看到三星SDS在實施知識管理后的公司文化已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。曾在三星航空公司工作過的吳感覺到，在知識管理系統(tǒng)的幫助下，加入三星SDS的新人們不用再吃前輩的苦了：知識管理使他們享受前人經(jīng)驗，從而壓力更小、更有效率。

　　到2001年為止，三星SDS知識庫中共有10萬多條知識資料和20多萬件知識資源。數(shù)百名知識主管忙著清除過期的知識，熱愛奉獻和分享的三星SDS員工們現(xiàn)在不愿意看到自己的東西被系統(tǒng)刪除。對知識管理者來說，三星SDS知識管理系統(tǒng)面臨新的挑戰(zhàn)是如何不斷更新并完善系統(tǒng)，使之更人性化，更方便于員工之間的互相交流。

　　6年來，三星SDS的這種由上而下的知識管理推動取得了較好的效果：2002年三星SDS獲得了首屆亞洲MAKE（最受欽佩的知識型企業(yè)）獎。據(jù)吳景植介紹，截至2001年，整個三星SDS通過知識管理系統(tǒng)節(jié)省了1.6億元人民幣。