在企業和組織中，領導們喜歡經常評個“最佳”。 “最佳”幾乎無處不在。 醫院病房走廊掛著“本月最佳護理”； 餐館墻壁貼著“本周最佳服務員”； 這種“最佳” 評選中外皆有—本人碩士剛畢業時在美國公司打工也曾有幸上榜一次。

　　評選“最佳”的做法，在管理中屬于員工激勵的內容。為什么要評選最佳？管理者最直接的答復大概是：樹立榜樣，激勵員工。這些“周佳” ，“ 月佳” 活動到底能不能真的起到激勵作用？

　　據我所知，從來沒有過正面的證據，負面結果倒是一大堆。且不說評選“最佳” 的標準和流程是否合理，最直觀的結果就有點事與愿違：沒有被評上的絕大多數員工會覺得他們本周或本月的工作沒有得到正式認可，而不幸被評上的那個“最佳”在同事面前的尷尬則絕對多于自豪。 更可笑的是，平均主義在“最佳”評選的潛規則中也會軋一腳：管理者或評選人常常很小心地不讓某人多次當“最佳”，而傾向于從沒有當選過的人里提名下次的“最佳”——到頭來變成一場找人受獎的游戲——我僅有的那次“最佳” 多半是這么輪到手的。

　　“最佳” 游戲獎勵的是員工過去的行為和績效。 用一個流行術語來說，這樣獎勵歷史的激勵是”反應性(reactive) ”的，而非“前瞻性(proactive)” 的。 企業需要的，不是本月或本周的一兩個“最佳”，而是此時此刻，每時每刻的全員“最佳”。 相應的激勵應該著眼于員工現在的和將來的行為。 加強管理者和每個雇員間的日常溝通，及時交流，給予具體的正面指導、鼓勵和感謝，使每個員工每天感到被尊重和被需要，比每周或每月評一次最佳有效得多。

　　有效的激勵不論形式， 但是必須要定準具體靶向，也就是說，事先講明何謂之好。 激勵和婚姻一樣，最忌盲目。 婚前一方對另一方說“我一定對你好” 是不夠的，還要定義“對你好”的具體內容：每天進門代拿拖鞋是好？給足零用錢是好？還是言聽計從是好？員工激勵同樣要具體定義“好”：全勤是好？ 服務周到是好？出活快是好？ 還是銷售額高是好？ 每個員工都有自己的長處，管理者如果沒有籌劃好，何謂“最佳”，以及讓員工了解該“最佳”對團隊和公司當前和未來的發展有什么好處，而是輪到誰算誰，這種激勵不但無效，而且會使大多數員工，包括那個“最佳”，喪失努力的方向。

　　還有種“最佳”， 實在是“最忌”，那就是讓有傷病或其它負擔的員工超負荷工作然后評人家一個“最佳”， 樹立這樣的所謂“榜樣”真是不仁不義：超負荷工作對該員工為不仁，希望利用這樣的“榜樣”激勵別的員工拼命為不義；更糟的是大多數員工不太可能被帶病工作的榜樣所激勵，因為他們從中受到的暗示是：沒有帶病而正常工作就不能“最佳”。這種“帶病最佳”不能激發大多數健康正常員工更加努力工作，對“帶病” 的員工本人也諸多不利，真是損人不利己。當然，在戰爭年代可以提倡“輕傷不下火線”的英雄氣概，但是，在和平時期的正常工作中鼓勵員工“帶病堅持工作”就難免有把人往火坑里推的嫌疑。

　　每月和每周評一次“最佳”并以此作為激勵員工的手段，是管理者利用形式主義在偷懶。激勵員工， 功夫要下在平時，不必定時定量張榜公布“最佳”。 不如管理層日行一善：員工小小的進步要立刻口頭或寫郵件發短信表揚；員工家里有事要關心體諒照顧，員工犯錯誤要正面引導等等；如果想不出如何下功夫于平時而非要評選“最佳”—— 猶如抽不出時間陪小孩的父母以買禮物補償 ——那么拜托事先問問你的“最佳”員工想要什么：員工的需求非常多元化， 印有“最佳”字樣的短袖衫文具棒球帽很難贏得員工欣賞，甚至現金也不一定是萬能的：也許她覺得有意義的是放半日假去陪家人。

　　有人說那評選 “最佳” 式的激勵和日行一善式的激勵不是一回事啊。 前者是為了老板的需要樹標兵，以所謂的標兵為壓力激勵；后者是考慮員工需要，以人情和尊敬激勵。

　　善哉此言。當真是個明白人。