2002年是中國入世的第一年，中國市場的進一步開放，使中國企業真正融入到了世界市場的規則體系之中。在與外資企業的直接競爭中，中國企業的營銷手段不斷創新、市場競爭能力不斷提升，中國企業的市場營銷無論從理念還是實踐都有了質的飛躍。但中國市場營銷的基本問題并未得到根本解決，市場競爭環境的深層矛盾與沖突仍然存在，這些問題和矛盾從一個側面折射出中國市場營銷的現狀、困境和未來走向。

一、營銷理念傳播與世界同步，營銷行為獨特并與理念偏離

2002年是中國企業接受最新、最先進營銷理念最為集中的一年，在營銷理念的傳播上，我們真正做到了與世界同步，表現在：1、眾多國際營銷大師如科特勒、唐.E.舒爾茨、杰克.特勞特相繼來到中國巡回演講，推廣、傳播他們的思想理念。2、營銷教育培訓的手段、內容和形式與世界接軌。3、中國企業營銷理念和營銷手段的創新已引起國際營銷界的關注，跨國公司也開始認同和學習中國企業的某些市場營銷的理念與方法。

在理念傳播與世界同步的同時，中國企業的營銷行為則表現得異常獨特，這些行為同其接受的理念往往是背離的，這種背離體現在：第一，幾乎所有的企業都認同，要從過去的機會主義導向、產品導向轉向客戶價值導向，不打價格戰，但價格戰仍然是2002年中國市場的主旋律。第二，幾乎所有的企業都認識到不能盲目追求市場占有率，而要追求客戶占有率，但在實踐中市場份額仍然成為中國企業的第一追求要素。第三，中國企業從營銷理念上已經意識到并接受要從傳統的4P過渡到4C甚至4R，但在實踐中傳統4P仍然是中國市場主要的競爭要素。第四，大多數企業都認識到，企業不僅要經營產品，更要經營品牌，市場營銷不僅要有推力，更需要拉力，但營銷實踐仍然是以終端推力為主。

造成這種背離的原因字在于：第一，我們的營銷環境并未與世界接軌。先進理念產生于成熟的市場，但中國的市場仍然是不成熟的市場，行政與市場體制并存，營銷環境復雜多變，流通業態與水平參差不齊，消費者差異大，理性的與盲從的消費者并存。第二，中國企業尚未完成戰略性系統思考，企業的整體管理能力達不到理念的要求，過度追求短期市場業績導致行為扭曲并與理念背離。第三，先進理念要真正內化成企業乃至營銷人員的行為，還需要有一個漫長的過程。企業營銷人員的思維方式和行為模式是在長期的投機市場中磨礪而成的，他們練就的更多是市場操作上的中國功夫（絕招與邪招），而不是職業賽場上的“正招”。營銷人員要從業余選手轉向職業選手是一個痛苦的過程。總之，中國市場環境的復雜性與差異性，以及企業的內在營銷管理力與員工素質同先進營銷理念的不同步，是導致理念與行為背離的根本原因。

要消除這種背離還需要一個過程：一方面需要以時間來換取空間，另一方面企業要持續進行文化理念的系統整合與管理，提升員工素質，才能使先進的營銷理念在中國企業落地生根，做到言行合一。

二、廠商關系與矛盾是中國市場的基本矛盾

市場的特殊性表現為市場的基本矛盾。所有的市場都存在兩方面的矛盾，即制造商和渠道之間的矛盾，以及制造商加渠道同用戶之間的矛盾，前者稱渠道關系，后者稱消費者關系。在目前的中國市場，廠商關系與矛盾是最讓人看不懂，也是最具中國特色的基本矛盾，具體表現在：

第一， 大規模制造與低效率分銷之間的矛盾。中國企業的產能很強而且處于過剩狀態，但是分銷體系層次多、人員素質低、高度分散，加上區域性的分割使大多數行業無法形成全國性的大分銷網絡，地域壁壘遏制了產品流動，分銷體系的效率只能集中于區域市場而無法在全國市場得到實現。中國企業的核心問題，就是產能大于分銷體系，這種落差已經成為整個中國企業成長和發展的一個瓶頸。

第二， 廠商權利、利益的沖突與均衡，構成了中國市場的一個基本特征。從全球來看，廠商關系一般有三個發展階段：廠家主導、廠商博弈再到廠商分工與均衡。在我國目前已進入流通商與制造商博弈抗衡階段，矛盾已經產生而且逐漸激化。制造商想掌控渠道，直插終端，扁平化渠道；流通商則要挾渠道以令制造商。更為重要的是流通商的企業家思維開始崛起并同制造商企業家思維沖撞，雙方戰略利益點的不一致導致矛盾的升級。

第三， 流通商的不成熟，制造商產品的同質化及渠道管理能力的不足，使廠商關系難以協調統一。流通商成長起來之后，要求自己作為流通企業的權利，但同時這種權利卻不是建立在公平和理性基礎之上的，所以就出現很多的流通商實力稍大一點就壓抑制造商，而制造商渠道管理水平低，渠道關系基于短期利益，難以與流通商形成長期的戰略伙伴關系。

以上這些矛盾的存在和激化，使得中國廠商關系錯綜復雜，管理與交易成本高，制約了雙方的成長和發展。因此，2002年很多的企業提出廠商結盟的理念，雖然還未取得實際的成效，但一些企業已經在積極嘗試。

三、自建營銷網絡的整合和突圍

制造商自建營銷網絡體系、滲透于市場終端，是中國企業市場營銷的又一獨特現象，也是很多企業成功的關鍵。在分銷體系滯后于生產商的市場環境中，自建營銷網絡體系的優勢很明顯：第一，它貼近終端，能夠掌控終端，影響終端。第二，它的市場反應速度很快。第三，它能夠造就和培養企業的經營人才。第四，它可以保證貨款回收，加強資金管理，在信譽度不高的市場環境下這點尤為重要。第五，可以在很短的時間內向市場鋪貨，縮短新產品推向市場的時間。

但是在2002年，自建營銷網絡體系的弊端開始凸現，具體表現在：（1）管理成本居高不下；（2）對高水平管理能力的需求和現實管理能力滯后之間的矛盾越來越突出；（3）營銷網絡只有局部的效率沒有系統的效率；（4）自建網絡誘發內部腐敗；（5）網絡本身退出的成本很高。（6）管理能力瓶頸導致企業不能形成一種有效的機制來維持持久的市場激情，凝聚力和戰斗力下降。這些弊端與外部競爭環境一起對自建營銷網絡體系的企業構成了巨大的壓力，使其亟須尋找轉型和升級的新思路。

對此不同的企業應當有不同的轉型思路：一是使營銷網絡的產品多元化，以提高網絡的效能；二是用自建營銷網絡同第三方合作，實現渠道共享，提高整個營銷網絡的經營空間；三是網絡的“變臉”，由過去企業完全擁有轉向企業和員工共同擁有，降低管理成本與風險，提高員工的工作積極性、責任感和生產率；四是自建網絡的“瘦身”，砍掉分公司，回歸代理制；五是繞過中間環節，直接跟零售商進行買斷合作或進一步深入終端，組建自營零售網絡體系。這些都是中國企業所作的轉型努力和嘗試，希望通過整合和梳理來提升自身對網絡的管理能力，形成自建營銷網絡的核心專長與技能，由單一的盲目追求網絡本身的規模轉向提高營銷網絡的整體的管理水平和競爭能力，同時尋求網絡本身新的利潤增長點和新的發展點。

四、制造商與分銷商加多頭代理的終端合作

大分銷商加多頭代理，是有別于自建網絡的另一種分銷形態，這種在高端放貨，依靠大分銷商的分銷能力推動終端出貨的方式曾經在中國市場上獲得過很大的成功。但目前這種分銷模式面臨兩個最基本的問題：第一是如何在發揮高端代理商積極性的同時，使終端具有戰斗力。過去的高利潤空間能夠使渠道的各環節都能分享豐厚的利潤，但現在微利使上下游渠道的利益分配出現矛盾，如果給予高端代理商較高的利益調動其鋪貨的積極性，則終端的利益就會受到侵犯，終端的出貨能力會下降。第二是多條渠道與零售商利益與權利的平衡很難實現，多頭代理能夠減小企業受制于某一大分銷商的風險，但其所帶來的渠道管理的難度和價格體系的不穩定，將最終影響零售商的利益。

為解決上述問題與矛盾，許多制造商都在嘗試與大分銷家多頭代理的策略聯盟與合作。借助分銷商的客戶關系平臺，通過精細化服務，實現對終端的滲透與影響。

五、深度分銷與終端促銷

深度分銷與終端促銷是中國企業的獨創。深度營銷的理念很好，許多企業在推行中也有很大的成效，但深度分銷在操作上面臨很多問題。第一，深度分銷的目的在于通過精耕細作的區域市場運作及抓核心客戶來提升企業的系統效率，但現在區域代理素質和水平的滯后直接影響深度分銷的效率和效果。同時由于區域市場里面產生不了足夠多的客戶價值，不能支撐區域市場開拓的高管理成本。第二，深度分銷的特點是可復制，區域市場運作成功后滾動發展，但由于深度分銷只有在“肥田”（客戶價值高的市場）上、在核心市場上做才有價值，在“瘦田”上沒法復制，因此不具有普遍性的適用性。第三是深度分銷的度難以把握，容易出現服務過度的情況，這樣就導致雖然能夠在一個區域里面掌控終端，但是它的邊際效益在遞減，投入產出率太低。第四是深度分銷在操作上發生變異，經常演變為終端促銷。

深度營銷當前面臨的困境，是由市場的現實條件和企業的現實能力共同作用的。主要體現在：首先，核心客戶價值的集中度不高，深度分銷所服務的核心客戶不能產生大的價值；其次，高素質客戶顧問的缺乏，現在員工的素質和能力同企業的需求差距很大，企業無法找到那么多的客戶顧問。另外，真正的客戶顧問待遇要求很高，許多企業難以承受，所以客戶顧問就蛻變為終端促銷員，掌控終端變成了擁有終端，深度分銷演變為終端促銷，這也就形成了2002年中國營銷的一個普遍現象：所有的企業陷在終端的泥沼中無法自拔。

那么深度營銷的出路在何方呢？首先，在中國目前的市場條件下，深度營銷更適合于核心市場、重點市場的運作，通過對區域市場的有效覆蓋來實現對戰略市場的掌控。其次，要修復和整合價值鏈當中的薄弱環節，進行綜合輔導，幫助其提高分銷的效率和解決市場癥結的能力，而不是單一地在終端尋求系統效率。第三，深度營銷效用的最大發揮有賴于中國企業自身能力的提高和員工素質的提升。第四，深度分銷是中國市場上的一種過渡式的營銷模式，它是在現有結構上去提升營銷效率，不是一種新結構。隨著新的流通業態的演變，這種營銷模式要么轉型、要么消亡。

六、零售市場的無序與零售商和供應商的博弈

2002年的零售市場從整體上講是無序、無規則的讓利市場。非理性的打折促銷不斷出現，原因可歸結為幾個方面：一是近幾年中國市場高增長、低通脹使物價穩中有降，消費者持幣待購心理偏重，需求不旺逼迫零售商打折促銷；二是中國長期的農耕文化使中國消費者的消費本身是一種投機消費，并且對量的占有欲望超過對質的占有，因此大力度打折所產生的量的增加大于打折的投入，零售商樂意為之；三是制造商的產品同質化，產品的差異化與品牌價值低，對消費者的溝通拓展能力弱，過度依賴終端的推力，對市場的拉力不足。四是新崛起的零售商投機心態、短期利益驅動。五是制造商、零售商、消費者之間沒有形成有效的利益鏈。

打折風盛行導致零售商和供應商之間的惡性博弈。零售商和供應商本來是唇齒相依，應當尋求雙贏的局面，但在中國市場，零售商過度膨脹而供應商對零售商的反向約束力不足，加上終端資源的稀缺，使零售商對供應商有意識的壓抑已經固化為“正常”關系，這種關系又助長了零售商的打折風，因為其背后有供應商買單。

七、基于企業內外價值鏈的營銷系統的整合與管理

2002年中國企業的一個可喜現象，是許多企業都在嘗試通過企業價值鏈的整合，來提升企業的系統效率及綜合競爭優勢，如飼料企業向終端養殖的延伸及向屠宰加工的延伸，食品企業前向和后向的產業價值鏈整合。但是，在具體的操作上也面臨困境。一方面企業研產銷失衡，難以一體化相應市場變化，需要進行內部價值鏈的整合。但由于企業思維慣性、組織形態僵化，整合的內在牽引機制和動力機制不足，導致整合找不到方向、抓不住關鍵，各利益相關者不積極參與，整合難以產生實際效果。另一方面，在外部價值鏈的延伸上，權利、利益難以調整與均衡，企業系統管理能力差，無法同內部價值鏈進行有效對接，鏈條的斷裂往往使系統效率無法產生。

基于價值鏈對企業的產品與市場進行整合，是中國企業提升營銷能力和獲取競爭優勢的必由之路。企業可以從五個方面進行探索：一是優化企業內部的價值鏈，獲取專業化集中優勢；二是深化與產業價值鏈上下游協同關系，提高整體快速響應市場的速度；三是強化產業價值鏈當中的薄弱環節，主動幫助和改善制約自身價值鏈效率的上下游企業的運作效率。四是企業必須識別和發現所在產業價值鏈的關鍵環節，發育核心能力，構建集中的競爭優勢。五是提升管理產業價值鏈的能力。

八、整合營銷在中國的熱炒與收效甚微

2002年中國企業對整合營銷傳播的熱度有目共睹的，但我們不得不說，隨著年初屈云波從科龍退出，整合營銷傳播在中國的實踐已經以失敗而告終。整合營銷傳播到底適應不適應中國呢？應該說，它的思想很好，是一種全新的理念，其核心就是通過企業跟客戶之間的有效溝通，提升企業市場營銷的拉力，這正是中國企業所缺乏和需要的。

整合營銷傳播在中國實踐的失敗不是其本身的失敗，而是中國企業當前不具備實施的條件。第一，中國的市場環境復雜，消費者不成熟，企業沒有專業管理能力，沒有建立理性權威，缺乏職業經理人隊伍，整合營銷傳播難以實現。第二，整合營銷傳播本身在國際上也是一個全新的概念，它并沒有深厚的實踐基礎。第三，中國消費者目前基本上仍然停留在對企業產品的認同上，還沒有真正過渡到對品牌的認同，還沒有樹立品牌認同意識。第四，就消費者來講，其需求也沒有細分到需要進行整合營銷傳播的那種地步，個性化的需求是趨勢，但現在細分還沒有達到象西方那么細致、規范的程度。

所以說整合營銷傳播在中國的熱炒和收效甚微這種落差是不難理解的，中國的營銷和傳播是有其獨特性的，2003年央視黃金時段廣告招標再創新高，就說明了中國企業在傳播手段上仍傾向于高端，傾向于全國市場的統一推廣，而非針對細分市場進行差異化傳播。

九、外資品牌營銷本土化加速，中外品牌競爭加劇

2002年外資品牌營銷的本土化加速，表現在：一是營銷模式的本土化；二是營銷操作手段的本土化；三是營銷人才的本土化；四是外資企業運用資本杠桿進行全行業收購，滲透整合中國本土品牌的趨勢越來越明顯；五是在具體營銷操作上，外資企業開始更多的模仿本土企業的做法。

外資品牌營銷的本土化直接導致中外企業競爭的加劇。在這場中外之爭中，雖然外資有雄厚的資金實力，強大的品牌優勢，科學的管理決策體系，但國內企業的勝算仍舊很大，因為外資品牌對中國文化缺乏了解，決策鏈條過長，利益機制不靈活，渠道模式重心偏高，另外中國市場競爭不規則也為講究規則的外企設置了障礙。

現在本土品牌跟外資品牌已經在同一層面上競爭，并且國內企業的攻勢越來越凌厲。寶潔的衰落和TCL/Index.html'>TCL手機的崛起這兩個案例可以體現出這一點，那就是寶潔是純粹的規模導向，不了解中國的渠道，它的多品牌運作沒有大分銷平臺資源來支撐，所以超市的崛起、分銷體系結構的變化對寶潔帶來很大的影響。而TCL/Index.html'>TCL則憑借獨特的企業文化，充滿創業激情的企業活力、貼近終端的營銷網絡、數量龐大的終端促銷隊伍、大力度的人員即時激勵、對中國消費者的深刻理解以及獨特創新的銷售手法，使TCL/Index.html'>TCL在短期內實現了銷售額的攀升及市場份額的擴張。

十、營銷隊伍的建設與管理是營銷管理的核心

2002年有關營銷人員的問題，反映出營銷隊伍的建設管理仍然是中國企業營銷的核心。這些問題是：（1）營銷隊伍過于龐大，成本高，員工素質低下，效率低；（2）營銷隊伍的創業激情衰減；（3）企業沒有建立一個針對營銷人員的有效的競爭淘汰機制、激勵體系和評價約束機制；（4）營銷人員沒有職業化，營銷人員的價值評價體系和價值分配體系不完善；（5）營銷隊伍不穩定，人才在2002年頻繁流動，并且流動中的違規現象越來越多；（6）營銷人員同企業、老板的沖突越來越大，很多的營銷人員都是不辭而別；（7）營銷培訓缺少針對性；（8）由于流動頻繁，營銷人員缺乏職業生涯規劃，短期行為嚴重，大都以短期業績為導向。

要提升中國企業的營銷競爭能力，核心是要強化營銷人員的隊伍建設。這就要求企業：（1）要基于企業競爭戰略培養和開發營銷人員的核心專長與技能；（2）要建立有效的營銷人員淘汰機制、激勵機制、評價與約束機制；(3)要加大營銷人員人力源培訓與開發的投入，不斷提升營銷人員的素質與能力。(4)要為營銷人員建立獨特的職業發展通道，使營銷人員有成就感、有職業前景。