孩提的時(shí)候，你可能喜歡事事跟著領(lǐng)頭的人走；但既然你已經(jīng)長大成人，再在職場上這么做是否明智？

回答是不一定。

湯姆•吉密特(Tom Gmitter)就去了一個(gè)新公司投奔老領(lǐng)導(dǎo)，但結(jié)果并不好。2003年他加入拉斯維加斯一家建筑公司當(dāng)首席信息長，因?yàn)檫@家公司新聘請(qǐng)的首席財(cái)務(wù)長喬治•朗杰斯(George Langis)是他原先的上司，吉密特想跟朗杰斯繼續(xù)并肩作戰(zhàn)。然而，朗杰斯第二年春天就離開公司，而其繼任者削減了吉密特的主要職責(zé)，因此他很快也辭職離開。

雖然風(fēng)險(xiǎn)很大，可人們常常跟隨領(lǐng)導(dǎo)離開原先的公司。先靈葆雅公司(Schering-Plough)、Gap和邁朗(Mirant)的首席執(zhí)行長在離職時(shí)都帶走一支忠于他們的隊(duì)伍，充當(dāng)其新就職公司的核心管理團(tuán)隊(duì)。

不過，為確保“跟隨戰(zhàn)略”的成功，你應(yīng)該事先評(píng)估一下可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并在新職位上迅速展現(xiàn)自己的價(jià)值。不要指望自己跟隨的老領(lǐng)導(dǎo)能為你的利益考慮，馬薩諸塞州的個(gè)人及管理人員培訓(xùn)師勞倫•麥克勒(Lauren Mackler)建議道，“你得把握自己的職業(yè)生涯。”

首先，僅對(duì)新工作做例行的調(diào)查是不夠的。“要與高級(jí)管理層深入交談，了解新公司的文化。”吉密特說道。

他承認(rèn)當(dāng)時(shí)自己沒怎么了解拉斯維加斯的那家建筑公司，后來才發(fā)現(xiàn)其公司文化非常“令人不齒”。“我了解喬治，”他解釋道，“我們倆的文化價(jià)值觀都很一致。”吉密特現(xiàn)在是田納西州納什維爾基督教青年會(huì)(YMCA)健身中心的教練，他曾在1989年到1993年期間為朗杰斯工作。他說自己以為老領(lǐng)導(dǎo)“能協(xié)助他處理與新公司高層之間的關(guān)系”。

下一重要步驟是了解你的老領(lǐng)導(dǎo)為什么要去新公司，在那里打算呆多久，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否適應(yīng)新公司的文化等。你不想城門失火，殃及池魚吧。

此外，看看那些以往跟隨老領(lǐng)導(dǎo)的人職業(yè)道路走得如何。“他們有沒有更上一層樓？”康涅狄格州一家獵頭公司W(wǎng)ise Group的總裁布萊恩•沃克(Brian D. Walker)說道。“你跟老領(lǐng)導(dǎo)走的話，一定要有所收獲，在金錢、地位或是專業(yè)技能方面。”

一旦決定這么做，那你就要從老領(lǐng)導(dǎo)那里深入了解一些新公司關(guān)鍵人物的情況，做好充分準(zhǔn)備后投入新工作。“這就是我較早嶄露頭角的原因。”北卡羅來納州的一位技術(shù)類作家丹•弗萊克(Dan Flack)說道。1999年，他曾在一家手機(jī)公司工作，那里的前任經(jīng)理勸他一起加入了一家軟件開發(fā)公司，兩人再次成為同事。

“他告訴我新公司的人員情況，誰是光吹牛不干事的，誰是踏踏實(shí)實(shí)干活的，誰是偷懶成性的。”弗萊克說。結(jié)果是：弗萊克以出乎意料的速度解決了大量顧客投訴。

你也得準(zhǔn)備接受作為老領(lǐng)導(dǎo)圈內(nèi)人所帶來的壞處。一般來說，總會(huì)有人對(duì)你有些“組織排異”現(xiàn)象。因?yàn)槟闾�靠近�?quán)力中心，公司的一些老員工會(huì)對(duì)你存有戒心，亞特蘭大的一位管理人員培訓(xùn)師杰勒密•加林頓(Jeremy Garlington)說道。

解決途徑之一是和老員工打成一片，讓他們接納你成為其中一員。1998年初，弗蘭克•希伯里(Frank Sibley)投奔時(shí)任美國全國地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)商協(xié)會(huì)(National Association of Realtors)負(fù)責(zé)人的老上司特瑞•麥克德莫特(Terry McDermott)。這位新上任的高級(jí)副總裁幫助同事使一個(gè)陷入停滯的項(xiàng)目得以順利進(jìn)行，從而贏得同事們的信任。“你從同事眼中的問題人物變成了有用的資產(chǎn)。”希伯里說道。同時(shí)，他還把自己的一些創(chuàng)意變成同事的功勞，而不是擺出一種“你要不合作，我就去找特瑞搞定”的姿態(tài)。

麥克德莫特2005年初秋退休時(shí)，該協(xié)會(huì)的董事局懇請(qǐng)希伯里留任。“我在這里發(fā)展了不少盟友，因此我的價(jià)值得以體現(xiàn)。”

跟隨者“必須付出加倍努力來和其他人建立伙伴關(guān)系，因?yàn)槟愕臄橙酥�一就是�?nèi)部對(duì)你的嫉妒”，紐約一位管理人員培訓(xùn)師麥琪•克萊多克(Maggie Craddock)說。幾年前，華爾街一家小公司聘請(qǐng)了一位固定收益?zhèn)�券部的�?fù)責(zé)人，他曾是公司首席執(zhí)行長的舊部。然而，這個(gè)人沒能和公司高層（即克萊多克的客戶）建立緊密的關(guān)系。管理層對(duì)其評(píng)價(jià)是“這人一點(diǎn)也不懂業(yè)務(wù)，”克萊多克說，而且“他根本沒有融入新公司的環(huán)境中來。”8個(gè)月后，首席執(zhí)行長離職，其他高層就將那人排擠出公司。

此外，你還應(yīng)該采取其他手段增強(qiáng)你的可信度，并和老領(lǐng)導(dǎo)劃清界限。在一些場合要禮貌地發(fā)表與老上司不同的意見，自愿參加一些不在老上司職權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目，并確保公司每個(gè)人都認(rèn)同你對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)。

然而，第二次跟隨老領(lǐng)導(dǎo)換工作時(shí)，更要三思而行，因?yàn)槟銜?huì)讓人覺得是條哈巴狗，而非一個(gè)管理者。“如果你被打上某人死黨的標(biāo)簽，”紐約招聘公司Herbert Mines Associates的首席執(zhí)行長豪爾•瑞特(Hal Reiter)警告說，“那你的職業(yè)生涯可能發(fā)展緩慢。”（張雪梅）