眼看著又到年終了，不少企業和單位開始張羅著考核。印制表格、量化工作表現、寫自我評價與領導評價、評定等級……這一連串的活動常常是亦莊亦諧，給歲末添上一些酸甜苦辣的故事。

　　不過，這些考核究竟起什么作用呢？

　　張偉俊先生用鼠標在電腦上一點，大屏幕上出現了一位種莊稼的老農。他問臺下衣冠楚楚的HR（人力資源管理者）們，假如要幫這位老農提高產量，派一個技術員隔三岔五地來測量一下，打個分數，到了年底會不會收獲更多的莊稼？

　　這樣的問題，似乎在嘲笑HR們的智商，但大家還是配合地搖搖頭。

　　“可是在企業中，這種可笑的情況比比皆是。”

　　這是安達信人力資源咨詢部資深顧問張偉俊在“競越第三屆人力資源管理大會”上的一場講演———“從績效考核到績效管理”的內容。

　　對于中國的企業來講，從沒有考核，到沒有標準、隨心所欲的考核，再到有標準的考核，已經是個不小的進步。但是，考核就能提高績效嗎？答案并不肯定。就拿風行一時的“360°考核”來說，做不好也很容易產生反作用，導致企業內部人際關系緊張。

　　考核背后的哲學是什么？恐怕很多管理者從來沒有認真想過。張偉俊說，績效考核的人性觀是“人之初，性本懶”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的創造性不是被控制出來的，人需要信任、授權、被激勵。當員工不被信任、沒有積極性的時候，企業就要為此付出成本。

　　既然績效考核不很靈光，拿什么取而代之？張偉俊開出的藥方是“績效管理”。與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。舉例來說，惠普公司的股票在下跌，但為什么董事會不把執行總裁Carly Fiorina炒掉？因為現在惠普公司比兩年前健康得多，它留住員工的比率是業界最高的。“米盧也是一個例子。”張偉俊說。如果僅從開始階段的結果目標來看，他早就應該“下課”。但從行為目標看，中國隊雖然輸了不少球，球員們卻在米盧的帶領下變得神經越來越堅強了。

　　張偉俊說，所謂“績效管理”，就是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法。在績效管理中，“溝通”和“教練”處于中心位置。也就是說，管理者既要通過溝通和教練來提高員工的“資質”———知識和技能，這是“冰山”露出水面的部分；還有態度、個性、人格、內驅力、社會動機等這些水面下的部分。

　　在張偉俊看來，績效管理其實是不難做到的，只是強大的思維定勢阻礙著我們。

　　且不管績效管理難與不難，但把年終考核轉變為一次溝通與教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。