在我們介入中國(guó)某大型工程集團(tuán)公司之前，其屬下一家統(tǒng)轄?zhēng)讉�(gè)省區(qū)域公司已經(jīng)聘請(qǐng)過(guò)一家咨詢公司幫助他們完善職位說(shuō)明書系統(tǒng)。但在經(jīng)過(guò)了幾個(gè)月的無(wú)效工作后，咨詢公司無(wú)果而終，只好退出。當(dāng)我們進(jìn)入后看到他們最后提交的職位說(shuō)明書系統(tǒng)后，這只是一個(gè)通用的模版，套在任何企業(yè)都管用的模版。其老總評(píng)價(jià)說(shuō)只是在隔靴搔癢，根本貼近不了企業(yè)中來(lái)。為什么咨詢公司辛辛苦苦做出來(lái)的方案卻只能推進(jìn)到這一步呢？這是一個(gè)值得我們深思的問(wèn)題。在經(jīng)過(guò)我們的調(diào)查分析后，我們得出最主要的結(jié)論：

　　第一，工作分析工作最重要的問(wèn)題是要解決好基礎(chǔ)問(wèn)題，也就是有沒(méi)有追本溯源地去首先把部門及崗位在整個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)及流程中所承擔(dān)的責(zé)任及價(jià)值分析清楚，那么得出來(lái)的工作描述必然無(wú)法滿足企業(yè)的需要，無(wú)法盡可能把展現(xiàn)出來(lái)崗位所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么的職責(zé)及意義，也無(wú)法體現(xiàn)崗位在分工之后如何進(jìn)行協(xié)作以形成統(tǒng)一的整體。

　　第二，工作分析編寫要和企業(yè)管理者緊密配合起來(lái)，因?yàn)槊總�(gè)崗位所要承擔(dān)的工作范圍以及如何開(kāi)展只有他們最熟悉，單靠咨詢顧問(wèn)自身的力量是做不好的。麥肯錫有句名言，咨詢項(xiàng)目做得越深，咨詢顧問(wèn)越做不過(guò)客戶。為什么，客戶團(tuán)隊(duì)在企業(yè)里，在該行業(yè)里摸爬滾打了多少年才積累起豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而咨詢顧問(wèn)要靠短短的幾個(gè)月時(shí)間就要對(duì)企業(yè)機(jī)體有非常熟悉的理解是很難的，工作也很難做得象客戶團(tuán)隊(duì)那樣細(xì)致。哪怕是咨詢顧問(wèn)有相同行業(yè)的工作背景，但每家企業(yè)的實(shí)際情況、運(yùn)營(yíng)模式和內(nèi)部運(yùn)作流程都是各有特色的。因此，最熟悉結(jié)構(gòu)和流程的，莫過(guò)于客戶團(tuán)隊(duì)了，咨詢團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)高度重視這一點(diǎn)，加大與客戶團(tuán)隊(duì)之間的配合力度，才有可能做好這項(xiàng)富于挑戰(zhàn)性的工作。

　　在我們與該企業(yè)老總溝通后，老總高聲響應(yīng)，他顯然很滿意我們的結(jié)論，他認(rèn)為流程是非常關(guān)鍵的，結(jié)構(gòu)是隨戰(zhàn)略走的，但結(jié)構(gòu)只是解決了一部分問(wèn)題，結(jié)構(gòu)還需要流程來(lái)落實(shí)完善。以前總做不好，最主要的原因是忽略了流程，而流程恰恰是連接結(jié)構(gòu)與崗位之間最重要的橋梁，流程沒(méi)做好，工作分析只能是空中樓閣。這讓我們聯(lián)想起另外一家廣東的企業(yè)，他的老總對(duì)于流程的態(tài)度。他說(shuō)，不是細(xì)節(jié)決定成敗，而是流程決定成敗。在前兩年，大家都在談細(xì)節(jié)決定成敗的時(shí)候，只有這位老總保持著足夠的清醒以及對(duì)于企業(yè)管理的扎實(shí)理解。

　　工作分析在人力資源管理中被稱為雞肋工作，意思是說(shuō)這份工作棄之不甘，食之無(wú)味；工作煩瑣，效果不大；實(shí)際上這是一種誤解，為什么工作分析做出來(lái)的，到需要用的時(shí)候卻用不上？為什么工作分析只解決了部門或者崗位自己的問(wèn)題，解決不了如何協(xié)作的問(wèn)題？為什么工作分析不能跟得上公司戰(zhàn)略的調(diào)整，等到工作分析完成了，公司戰(zhàn)略調(diào)整了，就用不上了？終究一個(gè)點(diǎn)，脫離了結(jié)構(gòu)與流程的工作分析，就必然會(huì)出現(xiàn)上述的問(wèn)題；只有把握了結(jié)構(gòu)和流程的工作分析，才能是有效的工作分析、有價(jià)值的工作分析、能跟隨變化的工作分析。

　　因此，在進(jìn)行工作分析之前，絕不能因?yàn)楣ぷ髁看蠊ぷ鳠┈嵍鴽](méi)有充分地分析組織結(jié)構(gòu)以及對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理。在咨詢公司或者內(nèi)部團(tuán)隊(duì)操作工作分析項(xiàng)目時(shí)，公司戰(zhàn)略規(guī)劃不一定進(jìn)行調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也不一定進(jìn)行調(diào)整；但往往組織結(jié)構(gòu)一調(diào)整，就必須及時(shí)跟進(jìn)工作分析。組織結(jié)構(gòu)尚未調(diào)整的，工作分析進(jìn)行的難度會(huì)更大，但也不是說(shuō)不能做，畢竟大的組織框架是有的，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也是有的，關(guān)鍵部門及崗位的基本設(shè)置也是有的，工作描述也是可以建立起來(lái)的；組織結(jié)構(gòu)如果進(jìn)行了調(diào)整，那么一般情況下，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是能夠適合發(fā)展需要的，也是會(huì)較為穩(wěn)定的，而且是體現(xiàn)更先進(jìn)的組織設(shè)計(jì)思想，同時(shí)此時(shí)企業(yè)雖然有些混亂，但人人都希望能盡快梳理清楚，這個(gè)時(shí)候做工作分析是比較合適的。

　　首先要做的是澄清公司戰(zhàn)略調(diào)整的方向，牢牢掌握公司高層對(duì)于未來(lái)發(fā)展的基本思路及定位，對(duì)于各部門發(fā)展的總體要求，這些都是方向性的指導(dǎo)。接著要對(duì)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。組織結(jié)構(gòu)是匹配公司戰(zhàn)略的最大資源配置，結(jié)構(gòu)中每一部分都在落實(shí)公司戰(zhàn)略分流下來(lái)的任務(wù)。通過(guò)從部門到崗位的層層梳理，從縱的方面能夠把握戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方向。而從橫的方向，實(shí)際上就是業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題。每個(gè)職能每個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)展都有大流程，大流程下邊又有小流程，每個(gè)崗位又有自己的小小流程，通過(guò)流程的梳理，實(shí)際已經(jīng)帶出來(lái)了崗位中的關(guān)鍵職責(zé)所在，并且可以非常清楚地看到崗位在結(jié)構(gòu)及流程中所承擔(dān)的作用是什么。通過(guò)縱的結(jié)構(gòu)和橫的流程的解剖，崗位職責(zé)就能夠很快地鎖定后分解出來(lái)，而且是實(shí)用實(shí)在的。