從實例看嫁接與創新的反差
　　案例1：A公司是湖北地區的一家中等規模的省級醫藥經銷商，由于受傳統的國有體制和經營思路的束縛，在產品的選購和市場的開拓過程中，他們還是沿襲著那種比較傳統的做法： 

　　購進產品時大都要求供貨客戶依據銷售區域的大小給予相應的鋪底貨；同時放寬回款期限的要求；未到回款期限的，哪怕是貨已賣完，卻也不能給供貨客戶支付貨款； 

　　銷售產品時一律要求分銷客戶能現款進貨；而對于售后服務等問題卻又以“我們是經銷商，解決問題要找廠家”等各種借口不為分銷客戶去解決…… 

　　如此，A公司一方面影響了生產廠家，另一方面得罪了分銷客戶，本不健全的購銷網絡也隨之日漸支離破碎。這是典型的嫁接式銷售。隨著銷售業績的不斷下滑，A公司領導人最終發出了無奈的嘆息：“生意越來越難做了！” 

　　案例2：“九州通”是一家大型的醫藥經銷商，作為一家民營企業，它又為何能創造銷售額高達50億元/年的輝煌？與A公司相反的是，她在醫藥市場這個大舞臺上扮演的不僅僅是一個“二傳手”的角色，簡單地充當生產廠家的“收貨商”（即把生產商供給的貨物收起來）和分銷客戶的“發貨商”（即把分銷客戶需要的貨物發出去）；而是著手在銷售政策上進行了大膽的創新： 

　　勇于以現款的形式向生產廠家提貨； 

　　甘于將現款購進的品種向分銷客戶賒銷； 

　　敢于提前向分銷客戶墊付“年終返利”； 

　　樂于縮小己有的利潤空間，讓利銷售，對客戶進行價值讓度；等等。 

　　所以，“九州通”它贏得了上游供應客戶的青睞，創造了結構齊全、名優品牌多、購進成本低的品種優勢；同時又贏得了下游分銷客戶的忠心，使自己從分銷客戶的“配貨次渠道”上升到了“進貨主渠道”，創造了健全、強勢的分銷網絡優勢。最終，使得年銷售額突破了50億。 

嫁接銷售政策的原因及利弊分析

　　一、經銷商嫁接銷售政策的原因 

　　從A公司產品的購銷過程中我們看到了經銷商嫁接銷售政策的典型實例。A公司為什么會這樣做？通過分析我們發現，主要是以下原因決定的： 

　　其一，是受自身經營思路以及實力的局限。由于受“等客上門、坐地經商”、“賣什么買什么、買什么賣什么”、“只當二傳手”等經營思路的束縛；以及周轉資金、分銷網絡等實力的局限，一些經銷商往往不愿意代替生產廠家出面為分銷客戶解決一些因銷售產品而引發的相關問題、不敢將銷售政策對分銷客戶“預支”。 

　　其二，是受生產廠家的制約程度高。一些型的經銷商在與生產廠家合作時，產品的銷售政策如何制訂、執行，往往是由生產商說了算。特別是在經銷一些知名廠家的名優產品或暢銷產品時，產品如何定價、促銷怎么做、返利怎么算以及年銷售任務定多少，等等，這些基本都是由生產商來定奪，經銷商幾乎沒有變通的余地，只能照章執行。否則，面臨的將是生產商的淘汰，這就是通常所謂的“客大欺店”。這時，經銷商對銷售政策的復制、轉嫁也就成了“必然”。要改變這種局面，唯一的辦法是經銷商要快些發展壯大，增加自身在行業中的影響力和領導地位，變“客大欺店”為“店大欺客”。 

　　二、嫁接銷售政策的利弊分析 

　　既然類似于A公司這樣的一些經銷商們只愿意對銷售政策進行一種簡單的嫁接，也就說明了他們覺得這種銷售方式對自己是有利的。這種“利”主要表現在以下兩點： 

　　首先，是能規避經營風險。對供貨商的政策和分銷客戶的要求進行簡單的“呼叫轉移”，很大程度上規避了經營風險。供貨價格等生產廠家降了經銷商再降；年終返利等生產廠家付了經銷商再付；在分銷客戶的要求和問題處理上，哪怕是自己能及時代替廠家處理掉的一些事情，經銷商永遠都是讓你去找下家（即源頭的供貨商），為什么要這樣做？答案都一樣：這樣做，風險小！ 

　　第二，可以“坐享其成，永賺不賠”。生產商怎樣制定政策，就怎樣執行；分銷客戶有什么要求，自己同樣如實向生產商反饋。永遠充當一個被動的受眾角色，有了利潤自己分享，有了問題自己避開，不正迎合了生意人“永賺不賠”的思想嗎？ 

　　可是，以這種方式開展營銷工作的經銷商，往往是“自己搬石頭砸了自己的腳”，為后期長久業務的開展埋下了禍根： 

　　首先，掌握不了經銷的主動權，常常兩頭受氣：一頭是供貨商埋怨你太保守，開拓市場、挖掘客戶、提升銷量不能對你委以重任；另一頭是分銷商覺得你太死板，經營不靈活，與你合作得不到支持，撈不到好處，甚至還有售后服務無保障的后顧之憂。 

　　其次，容易被生產商牽著鼻子走。在經營過程中過分地依賴于生產商“指導”、永遠充當被動的執行者、沒有自己的主見的經銷商，非常容易患上“軟骨病”，離不開生產商，受制于生產商，被生產商牽著鼻子走。與生產商合作一場下來，獲利很少甚至虧本，最終種了別人的田，荒了自己的地。 

　　第三，不能在下游客戶群中形成吸引力和號召力。一是因為受生產商的牽制無法形成品種結構優勢，二是層層截留的嫁接銷售方式不能繁衍出分銷商認定的優惠政策，所以這樣的經銷商勢必不能讓分銷客戶對自己忠心不二，背叛經銷商轉移進貨渠道也就成了分銷客戶的一貫做法。
    銷售政策創新的條件、形式及意義。

　　在前文“九州通”的案例中，我們得知正是因為她對銷售政策能予以創新執行而創造了輝煌的銷售業績。哪么，具體來講，經銷商要在政策上進行創新，要具備什么樣的條件？具體又可以哪幾種形式來開展這種創新？銷售政策創新又能給經銷商帶來哪些好處呢？下面我們將逐步探討。 

　　一、經銷商實行銷售政策創新的條件 

　　第一，經銷商的營銷思想超前、膽識超群，能夠靈活經營。所謂的現款購貨、現款貨物賒銷、返利提前支付、讓利供貨等等，都需要經銷商要有一個縱橫捭闔的營銷思路，不固守一隅，能放開手腳靈活經營。瞻前顧后型的經銷商是無法做到這一點的。 

　　第二，對經銷的產品要有充分的認知，對銷售潛力有足夠的把握，對市場和客戶有一定水平的管理和控制能力。所謂知己知彼，方能百戰不殆。營銷創新并非盲目冒進，對產品、市場、客戶不了解，凡產品就現款購貨，凡客戶就賒銷，這種一概而論的“創新”比嫁接還要糟糕，結果也只能是經銷商在市場中四處碰壁。 

　　第三，經銷商必須有一定的實力。這種實力主要是資金和分銷網絡上的實力。沒有資金實力、網絡實力的經銷商，哪怕是你想創新，也是創新不了的。道理很簡單，沒有資金實力，你能現款購貨確保安全庫存嗎？沒有健全的分銷網絡，你就是能現款購回產品又如何能將產品分銷出去呢？ 

　　二、經銷商如何進行銷售政策創新？ 

　　經銷商銷售政策創新的形式呈多樣化，綜合起來，通常有如下四種： 

　　第一，縮小已有的利潤空間，進行讓利銷售。“商人重利”。但是一些善于經營的經銷商往往能夠把好機會，適時地開展一些讓利銷售活動 ，給自己的營銷活動造勢。以“部分”品種（特別是成熟暢銷品種）低價供貨的方式，在客戶心目中形成“全部”品種都有價格優勢的感覺，讓分銷客戶感覺到經銷商無時無處不在給他們帶來優惠，從而自覺地提高了進貨頻率，增加對經銷商的忠誠度。 

　　其次，提前向下游客戶墊付“年終返利”。返利是經銷商常用的一種獎勵分銷客戶銷售業績的一種辦法，但是傳統經銷商支付返利的時間和方式都比較單一：通常是在年終時方以現金或同金額的貨物返還給分銷客戶。有創新營銷思想的經銷商往往會在平時的銷售過程中，將生產廠家年終時才能對自己的支付的返利以降低供貨價、聯合促銷、積分獎勵等多種方式，提前分解墊付給分銷客戶。這正是有些經銷商平時做的是“虧本”生意，年終算下來，卻又賺了一個盆滿缽滿的原因所在。 

　　第三，是以現款方式向上游的供應商提貨。現款購進產品，一方面可以同供應商談得一個好的價格，從而獲得一個較低的購進成本；另一方面，又可以給自己施加一定的壓力，因為占用了資金的產品必須想辦法以最快的速度銷售出去，這樣經銷商才會真正將產品經銷當成自己的事來做了，工作方式也自然地從被動變為主動。 

　　第四，是向下游分銷客戶賒銷自己現款購進的品種。很多經銷商會認為這樣做一會增加貨款的風險和管理成本，二會占用自己的資金。其實不然，如果說現款購進的品種是一種暢銷的成熟品種，雖然是賒銷，但回款期限肯定不會太長；產品暢銷又有帳期支持，分銷客戶將更愿意與經銷商合作。如果現款購進的是一個新型產品，由于現款購貨要比鋪底代銷更能獲得成本優勢，所以只要在分銷時保護好分銷價格體系，經銷商就不難獲得一個可觀的利潤空間。 

　　三、經銷商銷售政策創新的意義 

　　為什么類似“九州通”這樣的經銷商肯在銷售過程中將營銷政策對上下游客戶預支、墊付甚至透支呢？因為他們都在這種經營方式中嘗到甜頭： 

　　首先，能在區域市場范圍內創造銷售乃至消費的潮流。經銷商通過對上下游客戶資源的充分整合利用，將供銷優勢發揮至極限，很快會培育出一個個區域品牌，并形成以這些區域品牌為首的銷售或消費潮流趨勢。 

　　其次，形成良性循環的經營格局。通過經營風險的承擔，形成了經營成本低，周轉速度快，銷售數量大，代理品種全、供銷客戶多的良性循環。 

　　第三、奠定了經銷商區域壟斷的堅實基礎。經銷商通過銷售政策的創新，增強了上游供應商和下游分銷商的銷售信心，容易贏得上下游客戶的忠誠。與這樣的經銷商合作，對供應商而言，他們不會擔心產品賣不動或是賣動了貨款卻難以回收；對分銷客戶而言，他們同樣不會擔心因資金周轉困難而采購不到暢銷的品種，或者是不能以一個優惠的政策采購到這些產品。供、銷客戶的信任、忠誠，無疑又為經銷商形成區域壟斷奠定了一個非常堅實的基礎。 

　　行文到最后，筆者還想說一句，那就是，經銷商銷售政策的創新離不開供、銷雙方的誠信經營和忠誠合作。否則，經銷商銷售政策的創新將無以為繼。