企業嘉賓：江蘇森達集團的董事長、總裁朱相桂 
主嘉賓：中國人民大學商學院的博士生導師郭國慶
　　　　福萊靈克公關咨詢公司的董事總經理李宏

　　主持人：觀眾朋友們好歡迎收看《商界名家》。在70年代我想大家肯定知道一個非常著名的日本電影叫《狐貍的故事》 ，這個電影的主要情節是講一對狐貍夫婦養了5個小狐貍， 在狐貍的媽媽死了之后 春天來的時候， 狐貍爸爸毫不留情地把5個小狐貍全部趕到森林里邊去。 過了一年， 狐貍爸爸又一次遇到了它的兩個孩子，其他三個都已經死掉了，由于各種原因死掉了， 但是剩下來的這兩個孩子卻非常健壯。今天我們請到演播室的這家企業，對它自己所創立的新品牌的做法，非常像這個狐貍爸爸的做法，它把五個新生的品牌全部推到市場上去，而且斷絕自己和它(們)之間的更多的血緣關系。這就是我們請到演播室的江蘇森達集團的董事長和總裁朱相桂先生，他將要給我們講述的他的一些想法。此外我們還請到了中國人民大學商學院的博士生導師郭國慶教授，歡迎郭教授，郭老師對品牌建設和發展有一定的研究，也有一些實踐的經驗。那坐在我對面的大家一定不陌生，是我們商界名家的老朋友，福萊靈克公關咨詢公司的董事、總經理，李宏先生，李先生也是對品牌做過長時間的跟蹤、研究和探索，有豐富的實踐經驗。我們先來看一段短片，了解一下所謂森達把自己5個親生的子女品牌如何趕到市場上去，這是怎么回事。

　　主持人：好了，短片看完了，在這個短片里朱先生明確地告訴記者說不希望消費者知道這些品牌都是森達集團出品的，這次可能這個秘密包不住了，我們很想知道森達已經是一個在國內市場上有一定影響力的品牌了，為什么還會想到去多創立幾個品牌呢？

　　朱相桂：這是消費者的需求所產生出來的多品牌戰略。因為鞋子是一門文化，是種藝術，不同的消費層、不同的文化、不同的社會職業對鞋有不同的要求，一個品牌涵蓋所有消費層，這個時代已經過去了，我們應該用多品牌，針對不同的消費層。

　　主持人：我們兩位專家在品牌建設方面也有自己的研究和實踐的經驗，你們覺得森達的這個出發點能接受嗎？這是一種人多勢眾的心理要求。

　　郭國慶：人多勢眾提高我們貨架的份額，還有一種很多消費者他本身可能是在眾多品牌中間進行選擇，應該說是品牌轉換者。那么好，我們自己的品牌很多，他選過來，選過去，終究沒有逃出我們森達的范圍，我覺得這也是很有意思的事情。

　　李宏：其實我覺得一個企業采取單一品牌戰略還是多品牌戰略，最主要的一個考慮因素應該是考慮到自己企業發展的長期策略，從商業策略上來考慮，多品牌的企業也有成功的例子，像寶潔，像聯合利華，下面都有幾百個品牌，聯合利華有800個品牌在它下面。那么從鞋業來講的話，也有單一品牌成功的例子：英國有一個大家熟悉的鞋類品牌，叫“其樂”，它是1825年成立的，到現在它已經有將近180年的歷史了，它現在也是英國最大的一個鞋業公司，一年產4600萬雙鞋。

　　主持人：它是不是那個“克拉克斯”？

　　李 宏：對。

　　主持人：我們一般都習慣稱為“其樂”。

　　李 宏：對。最早時候它剛起家的時候，就是一個羊皮作坊，很小，后來它發展了，因為消費者細分了，大家的需求不一樣了，它就很簡單地先從人的性別劃分，比如有男鞋、女鞋、男童鞋、女童鞋，那么這樣發展了一段以后，他又發現在每個領域里面又可以按大家的消費習慣去分，所以它又分成有正式場合穿的鞋、有休閑的鞋。那么后來到了最近這20年，它又發現人們對健康的需求……

　　主持人：其樂更多的是采用單一品牌，它更愿意用擴展產品的功能性來適應不同的消費需求，而你選擇了不同的品牌？

　　朱相桂：我認為多品牌戰略它主要是跟企業的總體發展戰略聯系在一起，同時也跟這個產業在世界的地位密切聯系在一起，第三個是企業的現狀。這三個要素企業發展戰略、這個產業世界發展的趨向、這個企業本身的現狀也決定這個企業是不是實施多品牌戰略，怎么去實施，根據市場的需求，根據消費者的需求來確定我們的發展戰略。

　　主持人：但是就像剛才我們講到那個故事一樣，三個小狐貍在自然選擇當中被淘汰掉了，只剩下兩個，你擔心不擔心推向市場的這些獨立的品牌要有一些也會最終被淘汰掉？

　　朱相桂：我認為操作多品牌也要實施市場化，生、死，隨著市場的要求它可以發展壯大，也可以滅亡，這是按照市場化的要求去考核，這樣我認為剩下來的是優勝。該淘汰的劣汰，就是淘汰比較差的，你經營不好的，就應該自然去淘汰它，我認為允許它這么做。

　　主持人：像森達拓展更多的品牌，以占有更多的市場份額，可能是一種在國內的更多的輕工類企業中經常看到的一種現象，這種現象背后的動因也許是在制造能力有了一定基礎的發展之后，開始向高利潤的產業鏈，比如說渠道、比如說品牌，向高附加值那塊想要挺進，想要嘗試，在這個整個過程當中除森達一家之外，那么多的企業都在做這樣的努力，我們中國的企業應該注意一些什么問題，不知道你們考慮過沒有？

　　郭國慶：實際上是在新的市場形勢之下，在買方市場形勢之下，作為一個企業它的管理模式的轉變，過去比方說它是生產導向型，現在要向營銷導向型轉變，所以從一個組織結構來講，應該凸現研發和營銷。

　　朱相桂：我認為中國是生產大國，她不是品牌大國，中國要向品牌大國來過渡，只有這樣中國人才能主宰自己的命運。

　　主持人：還有一種情況我想也應該值得我們來討論，如果森達集團希望以多品牌推出集團軍的這種方式去爭取市場占有率和份額，但是在我們短片里反映出來的是不同的品牌之間擺放的距離，柜臺的距離非常遠，讓人聯想不到這是一個集團的力量。

　　郭國慶：咱們推出新品牌，要人為地隔斷它們之間的聯系，就好像在黑暗當中暗送秋波，功成名就，衣錦不還鄉這種感覺一樣。

　　主持人：因為你隔斷了他們之間的血緣關系，不讓消費者，不讓人家知道這是我森達集團出品的牌子，是這樣嗎？

　　朱相桂：企業的根本目的就是通過市場的最大化來追求效益的最大化。我想從長期的戰略來講，多品牌戰略就是實施效益最大化、市場最大化，不在于它內在有沒有聯系，不在于它消費者知道不知道我們這個兄弟姐妹是什么樣的關系。

　　郭國慶：這幾個品牌讓它各自為戰，老死不相往來，這確實是出乎我意料之外的。在我心目當中，森達是一個價值含量很高的品牌，完全可以借用森達把其他的品牌帶起來。當然在國際營銷運作當中，也有一種情況，就是說為了突出新產品的特色，故意不讓消費者知道各種各樣的品牌特征出自一個家族，像豐田（汽車），豐田過去一般來講都是省油的、便宜的，所以你像它推出的佳美、皇冠（品牌的汽車）大多都是這樣子，后來生產高檔車，推出凌志，凌志上面它就不加“豐田”，其他上面都加上“豐田”，豐田皇冠、豐田佳美。惟獨凌志，大家都不知道凌志也是豐田生產的。我覺得假如你原來的品牌它的形象是可以的，而且和你經營的方向、領域大致相似的話，沒有特別原則性的沖突的話，借用原來的品牌可能是比較好的一種選擇，我是這么理解的。

　　主持人：還是可以借用的？

　　朱相桂：我認為產業不同，車的產業跟鞋的產業不同。因為鞋的產業它這種多層次的消費心理，他要求不同，品牌它的認知度，它代表一個人身份的象征，它需求的是一個充滿活力的品牌，你比如“梵詩蒂娜”品牌是代表少女青春派的品牌，她穿森達品牌跟穿“梵詩蒂娜”品牌是兩個不同的層面。

　　主持人：對，從這個直觀的名字上給人的感覺就不一樣，一個叫森達，一個叫“梵詩蒂娜”，如果要爭取那個流行少女的青睞的話，好像是“梵詩蒂娜”更有誘惑力。

　　朱相桂：對對。我想從其他各個品牌，不斷在市場推出，它達到一定地位的時候，我就會向消費者傳遞一個信息，這是森達家族的品牌。

　　主持人：那如果按照這樣的發展方向發展下去的話，你們覺得森達應該注意哪些方面的細節上的工作？

　　李宏：我覺得肯定就是說，在發展初期，為了占領市場份額，這個不失為一種有效的策略，但是當這個市場份額到了一定程度的時候，目前的這個發展策略呢可能會碰到一些困難。

　　主持人：哪些困難？

　　李宏；比如說在外部資源的整合方面，比如在營銷渠道、鋪貨，然后這個品牌的營銷上，像廣告促銷活動，這方面因為你的面兒大了，所以成本肯定就要上去。

　　主持人：這個成本的增加是不可避免的嗎？

　　郭國慶：這個成本增加我覺得是不可避免的。舉個例子說，比如說你要去商場，假如我們真的是這幾個品牌之間老死不相往來，自己干自己的話，你會用專門的人員去拜訪商場，去監督它的陳列，有專門的人員，專門的經費去樹立每一個品牌自己的廣告形象，要有自己獨立的營銷隊伍，所以肯定成本是上升的趨勢，所以我就擔心這個事情。

　　李宏： 因為剛才我們講的那個多品牌的戰略，它不是在一類產品里面的多品牌，它是分開了，比如說寶潔，它要從底下洗衣粉和香皂來講的話，那么它雖然有幾個牌子，但是它真的是用消費者的個性需求把這幾個牌子全都分開了，你比如它的這個舒膚佳和它的激爽，目標對象是不一樣的。它是完全不一樣的，那么在鞋里面呢，隨著你市場份額的擴大，等到有一定量上去的時候，那恐怕它也會有一些統一性的市場區隔的工作是你需要后面去做的。

　　郭國慶：另外就是寶潔它每一種（產品）出來，它每一種產品各自有各自的品牌，它做廣告的時候，人都知道都是P&G（寶潔）的產品。所以這樣的話，用寶潔這個總體形象，可以帶動一些新的品牌，以比較低的價格、比較低的成本投放市場，這樣的話，做得比較經濟實用，而且效果比較好。那么朱總這樣就是說，不想把這個森達大的招牌打出來，這樣對其他新的品牌起不到提升的作用。我覺得這個成本的增加就好比推出新品牌一樣，那肯定一切都得從頭開始。

　　朱相桂： 我認為，一個事物的誕生都要一分為二，有有利的一面，也有不利的一面，就看它（是不是）利大于弊。品牌發展這個階段，會產生哪些有利的東西，也會產生哪些不利的東西，你比如說品牌之間相互競爭，這需要增加一些成本，也是需要的。但是我考慮，從總體的發展，它（對）提升這個品牌家族很有好處。

　　主持人：你的意思是這些問題你也注意到了，但你并不擔心？

　　朱相桂：并不擔心，我想有時候相互之間的競爭會促使它（品牌）茁壯地成長。

　　主持人：哪怕付出一些代價？

　　朱相桂：哪怕是付出一些代價，我造就了一批人才，造就了一方市場，對發展很有好處。

　　主持人：人們在選擇寶潔公司不同產品的時候，一定也會同時想到，這是寶潔出品的，你覺得什么時候你就能夠讓人買“梵詩蒂娜”的時候，驕傲地聯想到這是我們中國森達出品的？

　　朱相桂：當我們這幾個品牌都進入到中國制鞋業前十個品牌的時候，我就會整合它，我就會驕傲地說，這就是森達制造的鞋。

　　主持人：現在我告訴你們，原來它們都是我做的。

　　郭國慶：但是我有一點想向朱總探討請教，面對市場多品牌是對的，為什么不能夠在營銷、物流、設計在這方面搞集成的整合的發展戰略，這樣的話可能能夠降低咱們這個企業總的營銷的成本、設計的成本、物流的成本等等。

　　主持人：渠道的整合不整合，這是一個可以討論的問題。

　　朱相桂：首先要明確一點，要從市場化去運作，品牌之間是市場化運作，不要人為地進行一種資源整合，按照市場的需求，按照我們企業的發展戰略，該整合的資源我們要整合，該分開的要分開。

　　主持人：比如說“梵詩蒂娜”這個品牌下面的采購人員和“好人緣”這個品牌下面的采購人 員，他們在什么情況下會合作？

　　朱相桂：市場通道、資本、人才互相協調。

　　主持人：人才能互相協調嗎，大家運作的東西都不一樣？

　　朱相桂：能互相協調。這個人才放在“梵詩蒂娜”可以，也可能放在森達就不可以，進行人才資源的合理配置。

　　主持人：屬于優化的配置。

　　朱相桂：優化的配置，對。

　　主持人：像森達這樣的做法確實我們在很多企業的實踐過程中都能看得到，也引起很多人的關注，我們就有很多朋友，通過網上發來他們的意見，我們在這里也討論一下這些網上的意見。其中有一條說，別人的市場細分主要是做銷售的市場細分，做這樣的工作，而森達細分的更像是生產管理，那么森達是不是應該把精力放在分清楚市場之間的差別，而不是生產管理上的一種差別。你怎么看待這個意見？

　　朱相桂：我認為這個品牌是營銷，而不是生產，每個品牌去整合中國的優勢制鞋的資源，它不一定就是森達生產，整合別人的資源為我來服務，而且是優勢資源，就是說企業應該淡化生產這一塊，強化營銷這一塊，這個企業才能做下去。

　　李 宏 ：剛才我們講過，就是最低級的做生產，提高一點的話做營銷，最高端的應該是做品牌的管理。

　　郭國慶：品牌的管理。

　　郭國慶：前兩天看那個《劉老根》，人家都跟他講，企業的組織結構要是啞鈴型的，一手搞設計開發、研發創新，一手搞營銷，至于生產來講呢，我自己可以生產，也可以委托別人生產。

　　李宏：現在更多企業都認識到，我在做我傳統的生產企業的同時，我也必須考慮建立我自己的品牌，建立我自己的營銷網絡，然后在國內打開自己的市場，這個不管是制鞋業、服裝業，還有很多其他企業都有這個問題。

　　朱相桂：我們的企業就應該這么搞，把它的重點放在市場，用市場這一塊來整合資源，這個企業才能長期的發展，這也是市場的規律，如果不按照這個市場的規律，你這個企業是沒有生命的，沒有生存的這種空間。